در پنل آدم‌ها و سازمان‌ها مطرح شد / برندکارفرمایی ساختن مدینه فاضله از سازمان نیست +ویدئو

در دنیای پر رقابت امروز، برند کارفرمایی به عنوان ابزاری مهم برای جذب و نگه‌داشت استعدادها به شمار می‌آید. با این حال، ایجاد یک برند کارفرمایی موفق نه تنها نیازمند تلاش‌های واحد منابع انسانی است، بلکه مدیران میانی و سایر بخش‌ها نیز نقش حیاتی در شکل‌گیری آن دارند؛ زیرا کارکنان از سازمان مجزا نیستند. در سومین پنل دومین رویداد برند کارفرمایی مدیران منابع انسانی دیجی‌کالا، بهسازان ملت و داتین به بحث و گفت‌وگو در مورد چالش‌های بزرگ کردن برند کارفرمایی، مسئله خروج کارکنان و نقش سازمان‌ها در منفعل شدن نیروها و همچنین تجربه اخراج پرداختند. سیدحامد حسینی‌نژاد، مشاور مدیرعامل داتین در حوزه سرمایه‌های انسانی، عماد قائنی CHRO گروه دیجی‌کالا و مدیرعامل ایلیا، مهدی عابدی، CHRO بهسازان ملت همچنین موضوع اهمیت تطابق انتظارات کارکنان را با واقعیت‌های درون سازمان و چالش‌های ایجاد یک برند کارفرمایی واقعی بررسی کردند. مدیریت این پنل نیز به عهده میثم سلیمانی، مدیر رسانه‌های راه‌کار بود.

سلیمانی: آقای حسینی‌نژاد به نظر شما چه عوامل و چه گروه‌هایی در ساخت برند کارفرماییِ شرکت‌ها تاثیر دارند؟ به عبارت دیگر، معماران برند کارفرمایی شرکت‌ها چه کسانی هستند؟ آیا این موضوع فقط به عهده منابع انسانی است؟ چه کسان دیگری غیر از واحد منابع انسانی درگیرِ ساخت برند کارفرمایی هستند؟

حسینی ‌نژاد: واحدهایی مثل HR، برندینگ و حتی شرکت‌هایی که واحد مستقل برند کارفرمایی دارند، در نهایت و در حالت ایده‌آل می‌توانند پیشرانِ برند کارفرمایی باشند، یعنی موضوع را پیش می‌برند و اهمیت آن را در جامعه مطرح می‌کنند، ولی اصلِ برند کارفرمایی را آدم‌هایی تجربه می‌کند و شرح و بسط می‌دهند که مشغول به کار در سازمان هستند. چیزی که آنها تجربه می‌کنند، چیزی نیست که واحد HR یا واحد برندینگ برایشان بسازند، چیزی است که در کارِ روزمره‌شان با آن مواجه می‌شوند و به آن می‌پردازند.

نقش مدیران سازمان یا همان لاین منیجرها را اصلاً نمی‌توان نادیده گرفت. در عمل آنها هستند که برند کارفرمایی سازمان را شکل می‌دهند. واحدهای برندینگ و HR و سایرین، هر چقدر که سعی در ساخت تصویر مطلوب داشته باشند، واقعیتی که اتفاق می‌افتد، همان چیزی است که آدم‌ها در تعامل روزمره با مدیران تجربه می‌کنند، و همان چیزی که نشر می‌دهند.

سلیمانی: یعنی به نظر شما مدیران میانی، نقش جدی در ساخت برند کارفرمایی دارند؟ آیا نوع برخورد با آدم‌ها در طول روز است که برند کارفرمایی را می‌سازد؟

حسینی ‌نژاد: دقیقاً همین اتفاق می‌افتد. شاید این تشبیه، کامل نباشد ولی، یک جاده مبدأ به مقصد را تصور کنید. یک جا مثل وزارت راه و شهرسازی وظیفه دارد که جاده را بسازد، خوب پی‌ریزی کند، آسفالت کند، خط‌کشی کند و بعد هم «راهنمایی و رانندگی» برایش تابلو و چراغ می‌گذارد. مدرن‌ترین جاده ساخته می‌شود، ولی هدف از این جاده چیست؟ برای آن که آدم‌ها از مبدأ به مقصد برسند. یک عالمه عکس و فیلم هم از جاده می‌گذاری و همه می‌گویند که جاده خفنی است و برایش تبلیغ می‌کنی، ولی نهایتاً یک سری راننده و ماشین هستند که داخل جاده می‌آیند و تجربه‌ای که از حرکت در آنجا به دست می‌آورند، حس و حال آنها را نشان می‌دهد. وقتی این مردم به مقصد برسند قضاوت می‌کنند که آیا جاده خوبی بود یا نبود.

راننده‌ای که مردم را با خود می‌برد، تجربه اصلی را برای آدم‌ها شکل می‌دهد. HR و واحدهای ستادی و پشتیبان، کارشان همان جاده‌سازی و تابلوسازی است، مدیران هستند که آدم‌ها را به مقصد می‌رسانند. مدیران در نقش راننده عمل می‌کنند.

سلیمانی: یعنی لذت بردن از مسیر بر عهده مدیران است؟

حسینی نژاد: اگر جاده خوب نباشد، اگر بهترین مدیر و بهترین راننده را بیاوریم، هیچ کس در انتهای مسیر نمی‌گوید: «ولی جاده خوبی بود.»

سلیمانی: اکنون از آقای قائنی می‌پرسم. سال‌ها زحمت کشیده شده تا برند کارفرمایی خوبی در دیجی‌کالا شکل گیرد، ولی خیلی از آدم‌ها با انتظار بسیار بالا وارد این شرکت می‌شوند که اگر برآورده نشود تصویری منفی در ذهنشان شکل می‌گیرد. وقتی یک برند خوب می‌سازی، بالا بردن انتظارهایی که برآورده نشود چه آسیب‌هایی می‌تواند به آدم‌های داخل مجموعه بزند؟

قائنی: مدلی به نام «سِروکوال» وجود دارد که می‌گوید: «رضایت از خدمت، بر اساس نزدیکی انتظارات به اتفاقات واقعی به وجود می‌آید.» گاهی اتفاق واقعی متوسط است ولی چون من انتظار خیلی پایینی داشته‌ام، بسیار خوشحال می‌شوم. در مثال جاده‌ای که آقای حسینی‌نژاد گفت، اگر یک غذافروشی بین راه باشد، شاید انتظار کیفیت بین راهی را از او داشته باشم، در همین حد که گرسنگی من را برطرف کند راضی باشم، ولی وقتی یک غذای متوسط به من بدهد خوشحال می‌شوم.

یکی از بدی‌های بزرگ کردن برند کارفرمایی همین است که اثر منفی بر مشارکت افراد تازه‌ای که به سازمان می‌آیند می‌گذارد. خیلی‌ها فکر می‌کنند اگر به یک سازمان بروند زندگیشان زیر و رو می‌شود و همه با هم خوبند. بالاخره هر سازمان پیچیدگی‌های خاص خود را دارد و عده زیادی در آنجا کار می‌کنند و هنگامی که کسی داخل بیاید می‌بیند با تصوری که از بیرون داشت متفاوت است. خلاصه پیام این کنفرانس می‌تواند آن باشد که برند کارفرمایی خوب بسازیم ولی مبتنی بر واقعیت‌های داخلی باشد. خطر این قضیه را به نام Curse of Employer Branding می‌گذارم. وقتی انتظار آدم‌های بیرونی خیلی بالا برود، برای خودشان یک رؤیا و مدینه فاضله از این سازمان می‌سازند و موقعی که داخل می‌آیند می‌بینند که آنطور نیست.

سلیمانی: افراد فکر می‌کند وقتی وارد دیجی‌کالا می‌شوند، مدام پلی‌استیشن و پینگ‌پونگ و تخته و گیم بورد بازی می‌کنند، ولی بعد از ورد به این سازمان، با فضای جدی و متفاوتی مواجه می‌شوند.

قائنی: بله، خود من هم در دیجی‌کالا تازه وارد هستم. نظام ارزشمندی که در دیجی‌کالا ساخته شده حاصل زحمت «کمال ریاضی» عزیز است. کلمه «برند» و «برند کارفرمایی» هر جا به میان می‌آید، تصور اولیه این است که داخل سازمان خیلی خوش می‌گذرد، همه مهربان هستند و وسایل رفاهی خوب همراه با حقوق بالا و امکان رشد فراهم است. این همان انتظار بالایی است که در واقعیت محقق نمی‌شود.

به قول آقای «اولریچ»، اگر یک سازمان بتواند در بازار به جایگاه برنده برسد، سازمان از آدم‌های داخلش جدا نیست. سازمان نمی‌تواند به نیروهای خودش بگوید: «من برنده بازار می‌شوم و تو هم باید خوشحال باشی». شغل آدم‌ها این است که به سازمان کمک کنند در بازار، برنده باشد.

تصور برخی افراد از برند کارفرمایی این است که سازمان یک هدیه را داخل سینی جلوی آنها می‌گذارد و از این بابت خوشحال می‌شوند. این رویکرد، آدم‌ها را به سمت انفعال می‌برد و تبدیل به مشاهده‌کننده می‌شوند: «من اینجا آمده‌ام که ببینم چه سرویسی به من می‌دهند و چه تجربه‌ای به دست می‌آورم» در صورتی که اصل داستان این است که تمام آدم‌ها در ساختن برند کارفرمایی نقش دارند. به نظر من همه آدم‌ها در این زمینه دخیل هستند. اینطور نیست که یک پدیده به نام «سازمان» به صورت مجزا از «کارکنان» وجود داشته باشد. هر کدام از ما باید ببینیم خودمان چطور محیط را برای کار کردن بهتر می‌کنیم.

سلیمانی: اگر توقع بیرونی را بالا ببریم، برای سازمان چه خطرهایی می‌تواند ایجاد کند؟

قائنی: همان طور که گفتم دو خطر دارد؛ یکی این که من انتظاراتی در ذهنم بر اساس سیگنال‌های سازمان می‌سازم و بعداً ناراضی می‌شوم. یکی دیگر از ایرادهای برند کارفرمایی این است که عده‌ای آن سازمان را به عنوان «پل» می‌شناسند، به آنجا می‌آیند که مدتی در یک برند خوب و قابل توجه باشند و خیلی زود به جای دیگر بروند، گاهی ماندگاری آدم‌ها در چنین سازمانی کم می‌شود. سازمانی که روی برند کارفرمایی خودش کار می‌کند باید فرایند استخدام را هم مورد توجه جدی قرار دهد زیرا عده زیادی متقاضی ورود هستند و انتخاب بین آنها دشوار می‌شود، باید حواسشان باشد آدم‌هایی را بیاورند که با سازمان هم مسیر باشند.

سلیمانی: نقش واحد منابع انسانی در شکل دادن به برند کارفرمایی خیلی جدی است. اکنون از آقای عابدی می‌پرسم که به نظر شما نقش منابع انسانی در مسیر پیشگیری از فاصله بین انتظارات و واقعیت‌های سازمان از برند کارفرمایی چگونه است؟

عابدی: به نظر من، نقش HR در برند کارفرمایی، مثل تور لیدر در سفر است. او می‌تواند حس و تجربه مثبت یا منفی را شکل دهد. اثر تجربه کارکنان روی برند کارفرمایی نمود می‌یابد. از لحظه ورود یک نفر، قبل از استخدام، هنگام استخدام، تا هنگام خروج از سازمان، نقش HR در ایجاد حس خوب و تجربه مثبت جدی است. وقتی در کنار افراد و حامی آنها باشیم و در تمام لحظات خوب و لحظات سخت، تجربه مثبتی به ایشان منتقل کنیم برند کارفرمایی خوبی به وجود می‌آید. HR در این میان بزرگ‌ترین نقش را ایفا می‌کند.

آقای قائنی یک رستوران بین راهی را مثال زدند. واحد HR ممکن است به مسافرین بگوید: «این رستوران خوب نیست، شما را به رستوران دیگری می‌برم که غذای بهتری دارد». HR واحدها و افراد و سازمان را می‌شناسد و ارتباط بین آنها را تنظیم می‌کند. مهم‌ترین نقش HR همین است و HRBPها دقیقاً با همین هدف به وجود آمده‌اند.

سلیمانی: چالش HR در این مسیر چیست؟ آیا «منابع انسانی» با یک چالش جدی مواجه است؟ در مورد اتفاقی که شما ذکر کردید، چالش اصلی چه موضوعی است؟

عابدی: تمام کار HR، چالش است، کار راحتی نیست. این نیست که به راحتی با یک صحبت کردن یا آنبوردینگ ساده بتواند تجربه خوبی را برای افراد رقم بزند. HR باید تمام جزئیات و جوانب کسب‌وکار را بشناسد و نسبت به هر کسی که در سازمان وارد می‌شود، برنامه جداگانه داشته باشد، هیچ نسخه واحد را نمی‌تواند برای همه بنویسد، فرایند یکسان مدیریت منابع انسانی وجود ندارد و بزرگ‌ترین چالش ما همین است. وقتی «نسل زد» به سازمان می‌آید، رویکرد متفاوتی نسبت به نسل قبل دارد.

نقش مدیران ارشد و سیاست‌ها و تصمیم‌ها و رویکرد آنها نیز در این میان سرنوشت‌ساز می‌شود. شما راجع به برند کارفرمایی صحبت می‌کنید ولی او نیاز و دیدگاه دیگری دارد و اهمیت قضیه را درک نمی‌کند. بزرگ‌ترین چالش‌های HR شامل همین موارد است.

سلیمانی: خیلی ممنونم. آقای قائنی به مثال «پل» اشاره کردند و این که آدم‌ها سازمان را به عنوان یک پل می‌بینند. آدم‌هایی که برای یک سازمان کار می‌کنند همیشه ممکن است مورد سوء استفاده قرار بگیرند. آیا سازمان هم ممکن است احساس کند که مورد سوء استفاده قرار گرفته است؟

حسینی نژاد: برای یک سازمان بزرگ که روی برند کارفرمایی خودش کار می‌کند، عجیب است که خودش را در جایگاه قربانی بداند و این که مورد سوء استفاده قرار گرفته است.

سلیمانی: ولی این حس می‌تواند ایجاد شود، یک نفر می‌آید که از سازمان به عنوان پلی برای رسیدن به جاهای بالاتر استفاده کند و سریعاً به جای دیگر برود، مثلاً سه ماه یا شش ماه یا یک سال اینجا می‌ماند و سریعاً درخواست می‌دهد و به جایگاه دیگر می‌رود. شما یک سال روی یک آدم سرمایه‌گذاری می‌کنید و او را از دست می‌دهید. در این صورت چه اتفاقی می‌افتد؟

حسینی نژاد: به این موضوع از دو زاویه می‌شود نگاه کرد. اول این که آیا اساساً گردش نیروی انسانی اتفاق بدی است؟ میانگین ماندگاری آدم‌ها در سازمان من اگر یک سال یا یک سال و نیم باشد، آیا خوب است یا بد؟ آیا ماندگاری آدم‌ها ارزش به شمار می‌رود؟ اگر گردش نیروی انسانی را به عنوان یک واقعیت طبیعی بدانم، باید برنامه‌ریزی کنم که روی هر آدم یک سال سرمایه‌گذاری انجام ندهم و اصطلاحاً «تایم تو مارکت» آدم‌ها را پایین بیاورم تا طی سه ماه به بازدهی مناسب برسد.

سلیمانی: و بعد هم هر وقت خواست برود، برود؟

حسینی نژاد: این دومین سؤال است. وقتی یک نفر از تیم یا از سازمان می‌رود، مدیران وی مشغول بررسی می‌شوند که چرا رفت. جلسه بررسی علت خروج را اگر به یک دادگاه تشبیه کنیم، مدیر و سازمان، روی صندلی دادستان می‌نشینند و یک جلسه محاکمه برگزار می‌کنند که «چرا رفت؟». به نظر من، اتفاقاً آن مدیر و سازمان باید روی صندلی متهم بنشینند: «تو چکار کردی که این اتفاق افتاد؟ شاید هم، چکار نکردی که این اتفاق افتاد؟».

سلیمانی: یعنی در نهایت، سازمان مقصر است؟

حسینی نژاد: شاید مقصر نباشد، ولی حتماً مسئول هست.

سلیمانی: یعنی هر کس که از سازمان برود، در نهایت، سازمان مسئول است؟

حسینی نژاد: وقتی من یک آدم را به اشتباه جذب می‌کنم، یا کارهایی که باید برای نگهداشت او انجام بدهم را انجام نمی‌دهم، یا بموقع متوجه نمی‌شوم که من و او گزینه مناسبی برای هم نیستیم، بالاخره رابطه قطع می‌شود. بله، همیشه حالت‌های استثنا هم وجود دارد که من ناگهان از موضوعی غافلگیر شوم یا اتفاقی بیفتد یا سرمایه‌گذاری من غلط باشد. در عین حال، سازمان معمولاً در جایگاه قربانی قرار نمی‌گیرد یا در این موضوع که «از من سوء استفاده شد» یا «چقدر آدم‌ها قدرنشناس هستند». اینها فضاهای فانتزی است که با واقعیت کسب‌وکار همخوانی ندارد، من با این دیدگاه همراه نیستم.

سلیمانی: نظر آقای قائنی را هم در این مورد جویا می‌شوم. آیا هیچ گاه سازمان نمی‌تواند در جایگاه قربانی قرار گیرد؟ آیا نمی‌تواند مورد سوء استفاده باشد؟

قائنی: من حرف آقای حسینی‌نژاد را تأیید می‌کنم. سازمان در جایگاه قربانی نیست، سازمان مسئول است و در هر حالتی که نیرو را از دست بدهد، سهم جدی در این دارد که او را از دست داده است. حداقل ماجرا این است که سازمان او را استخدام کرده و از ابتدا متوجه نشده که با وی هم مسیر نیست.

حواسمان باشد که برند کارفرمایی، چیز خوبی است ولی مثل تمام چیزهای خوب، یک سری عوارض جانبی هم دارد. وقتی ما روی برند کارفرمایی کار می‌کنیم، این اتفاق‌ها بیشتر می‌شود. فرایند جذب باید سخت‌گیرانه باشد تا سازگاری با فرهنگ سازمان به خوبی اتفاق بیفتد. خیلی مهم است که یک مدیر چه کسی را وارد تیم می‌کند. آدم‌ها تجربه‌های متفاوتی را شکل می‌دهند، مشارکت‌پذیری (engage ability) آدم‌ها با هم متفاوت است. این که سازمان و آن فرد چه موقع و به چه شکل به این نتیجه برسند که نمی‌توانند با هم کار کنند اهمیت دارد.

پیدا کردن آدم‌های متناسب حائز اهمیت است، ولی به آن معنی نیست که آدم‌ها مقصر باشند. هر آدم متناسب که به سازمان می‌آوریم، باید تجربه مناسب را برایش بسازیم و روی نقاط قوتش کار کنیم، حقوق خوب بدهیم و حامی وی باشیم.

سلیمانی: شما مثال یک «پل» را زدید که در ذهن من مانده است. من این «پل» را مساوی با سوء استفاده تعبیر می‌کنم، انگار که سازمان حس سوء استفاده کارکنان را دارد.

قائنی: نه، سوء استفاده نیست. من شرکت‌های کوچک و بزرگ زیادی را دیده‌ام. به یاد دارم یک زمان تیم فوتبال «بانک ملی» بازیکن‌هایی را می‌ساخت و استقلال و پرسپولیس، بازیکنان او را می‌بردند.

سلیمانی: فجر سپاسی هم اینطور بود، مثلاً غلام پیروانی.

قائنی: بله، وقتی یک سازمان برند کارفرمایی دارد و رو به رشد است، خیلی طبیعی است که بعضی آدم‌های شکارچی نخبه‌ها در صفحه لینکدین او بگردند و نیروهایی برای خودشان پیدا کند. اینطور نیست که آن آدم بخواهد از سازمان سوء استفاده کند، ولی این اتفاق می‌تواند رخ دهد. ساخت برند کارفرمایی چنین عوارض جانبی را هم دارد، اینطور نیست که همه پیامدهایش خوب باشد.

سلیمانی: آیا سازمان در انفعال آدم‌ها مقصر است یا نه؟ در هر سازمان عده‌ای منفعل هستند یا حس انفعال را ایجاد می‌کنند. آیا در این مورد باید سازمان را مقصر دانست یا HR یا جای دیگر؟

عابدی: وقتی راجع به منفعل‌ها یا افراد دارای عملکرد پایین صحبت می‌کنیم، بخش زیادی از تقصیر را باید مرتبط با سازمان و برند دانست که افراد را به این سمت می‌آورد. این موضوع می‌تواند عوامل زیادی داشته باشد، یکی این که سازمان روی توسعه افراد کار نکرده، یکی این که برایشان هدف نگذاشته، برنامه‌ درستی برایشان تدوین نکرده است.

سازمان یک موجود زنده است که با تعامل افراد داخل خودش هویت می‌گیرد. وقتی این تعامل مناسب نباشد، روی برند و روی کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد. شما اشاره داشتید که افراد، معماران برند هستند. سازمان روی این افراد ارزش گذاری نمی‌کند، آنها را نمی‌بیند، برایمان حس خوبی به وجود نمی‌آورد و بدین ترتیب، سازمانی که افراد در آن منفعل می‌شوند آدم‌ها را در شأن آدم نمی‌بیند و حس خوب را به آنها نمی‌دهد، ارزش و جایگاه آنها را در برند به وجود نمی‌آورد. این آدم‌ها حس غرور، ارزشمندی و مؤثر بودن را ندارند.

می‌پذیرم که بعضی افراد، خودشان هم به این سمت می‌روند، ولی باز هم برای فعال کردن آنها، سازمان و مدیران و واحد HR و استراتژی‌های موجود ایفای نقش می‌کنند و افراد را بعضاً به سمت انفعال می‌برند.

سلیمانی: به نظر شما، انفعال آدم‌ها باید به چه مرزی برسد که سازمان با آنها خداحافظی کند؟

عابدی: به نظر من سازمان نباید با آدم‌ها خداحافظی کند. حداقل ما اچ‌آری‌ها میانه خوبی با «خداحافظی» نداریم.

سلیمانی: یعنی تا حالا کسی را اخراج نکرده‌اید؟

عابدی: تا دلت بخواهد اجرا کرده‌ام، صادقانه بگویم! ولی نباید به سمتی برویم که ما این تصمیم را بگیریم، باید تا حد امکان از این موضوع پیشگیری و برایش برنامه‌ریزی کنیم. این اتفاق واقعاً در شرایط خاص رخ می‌دهد که یک نفر خودش نخواهد با سازمان هم‌راستا شود، نه این که ما مقصر باشیم و شخص را به سمت انفعال ببریم و بعد هم او را بیرون بفرستیم. فرق است بین کسی که برایش برنامه و آموزش و امکان رشد داشته باشیم ولی خودش نخواهد در فرهنگ ما بگنجد، نسبت به کسی که خودمان او را به سمت انفعال ببریم و بعد هم بگوییم که به دردمان نمی‌خورد و خداحافظ.

سلیمانی: خیلی ممنونم. می‌خواهم صحبت خود را به سمت «اخراج» ببرم که شاید در حوزه برند کارفرمایی، پدیده عجیبی به نظر برسد، ولی خیلی از ما با مسئله اخراج مواجه شده‌ایم. احتمالاً آقای قائنی تجربه اخراج آدم‌های زیادی را دارد. اگر بخواهید کسی را اخراج کنید، چکار می‌کنید؟ این سؤال مشترک را از هر سه عزیز می‌پرسم.

حسینی نژاد: این سؤال خیلی کلی است. شاید بتوانم جواب‌های کلیشه‌ای بدهم ولی ما در داتین یک اعتقاد راسخ داریم که آن را در سازمان جاری می‌کنیم. در هر مصاحبه خروج، رویکرد مشخصی داریم. مصطفی که مسئول مصاحبه‌های خروج ما است، در اینجا نشسته است.

سلیمانی: یعنی شما «مسئول مصاحبه خروج» دارید؟

حسینی نژاد: بله، این یک کار تخصصی است و تمام مصاحبه‌های خروج توسط یک نفر انجام می‌شود.

سلیمانی کار خیلی سختی به نظر می‌رسد. آقا مصطفی، کار سخت و عجیبی دارد، مسئول خداحافظی!

حسینی نژاد: بله، او می‌تواند تجربه‌های خود را تبدیل به کتاب کند. ما تمرکز خود را از این که «سازمان دارد یک آدم را اخراج می‌کند» یا «یک آدم دارد سازمان را ترک می‌کند»، به این سمت نمی‌بریم که «چه کسی مقصر یا مسئول است؟»، من با کلمه «مقصر» مشکل دارم. توجه ما به موضوع «رابطه» معطوف است، یک رابطه بین آدم و سازمان شکل می‌گیرد که از یک جا به بعد جواب نمی‌دهد، به این نتیجه می‌رسیم که رابطه کارآمد نیست.

این که چرا رابطه کارایی ندارد یک سؤال مهم است، ولی سؤال مهم‌تر آن که هنگام خداحافظی با یک نفر، حرفمان این نباشد که به درد نمی‌خورد یا توانمند نیست، بلکه آن آدم برای آن جایگاه در آن سازمان، بازدهی لازم را نشان نداده است. مثل هر رابطه‌ای که به مسئله می‌خورد، سهم هیچ یک از طرفین را نمی‌توان نادیده گرفت، سازمان می‌بایستی کارهایی می‌کرده که نکرده است. از مدیر مستقیم گرفته تا مدیران میانی و ارشد و واحد HR سازمان می‌بایست کارهایی انجام می‌داده‌اند و خود آن آدم‌ها انتظاراتی را جوابگو نبوده‌اند. تمام تلاش ما این است که علت ناکارآمدی رابطه را بفهمیم.

در مصاحبه خروج و خداحافظی، بیش از همه بر این تمرکز داریم که «از حالا به بعد چه وضعیتی خواهی داشت». وقتی کسی می‌آید و خودش درخواست خداحافظی می‌دهد، یا وقتی که من می‌خواهم با کسی خداحافظی کنم، گفتگو را به آن سمت می‌برم که «به نظرت آیا قرار بوده در داتین بازنشسته شوی؟» تقریباً همه جواب می‌دهند که «نه». می‌گویم: «بسیار خوب، بالاخره همه ما به نقطه‌ای می‌رسیم که باید سازمان را ترک کنیم، این آخر دنیا نیست، بعد از این چه اتفاقی می‌افتد؟».

گاهی در ذهنمان دوست داریم از بعضی پدیده‌ها فاجعه و بحران‌های عجیب و غریب بسازیم. من یک ربع با آدم‌ها صحبت می‌کنم و بعد می‌گویم: «در همین یک ربع که با هم صحبت کرده‌ایم، عده زیادی در این شهر استعفا داده‌اند یا با آنها خداحافظی شده است».

بیشترین تمرکز جلسات خداحافظی بر دو نکته است، اول این که هیچ کس مقصر نبوده و آن رابطه کارآمد نبوده و ما رابطه را قطع می‌کنیم، نه این که برچسب خاصی به آن آدم بزنیم، دوم این که، گرچه اتفاق تلخی است، اما فاجعه نیست. هر جایی، در هر شرکتی، در هر موقعیتی که باشیم، با هر شرایطی که خارج شویم، اتفاق تلخی است ولی فاجعه به شمار نمی‌رود. ایجاد این دو نگاه کمک زیادی می‌کند که آدم‌ها واقعیت را بپذیرند و با آن کنار بیایند.

سلیمانی: مسئول خداحافظی شغل خیلی سختی است. هر کس در این بخش باشد، باید به او «خدا قوت» بگوییم. آقای قائنی شما مسئله خروج را چطور اداره می‌کنید که به برند کارفرمایی ضربه نزند؟

قائنی: ما یک دوست روان‌شناس داریم که می‌گوید: «طلاق درست، طلاق در صلح است». دندانی که چرک دارد، پزشک حاضر به کشیدن آن نمی‌شود، اول باید چرک آن را خشک کند و بعد دندان را می‌کشد. همان طور که حامد گفت، احترام در این رابطه باید بعد از خداحافظی نیز حفظ شود.

آقای «فرانکلین کاوی» می‌گوید: «win-win or no deal» یعنی حتی «عدم همکاری» (no deal) هم شکل خوبی از رابطه است، این که ما با هم دست بدهیم که «از این لحظه قرار می‌گذاریم که با هم کار نکنیم، ولی احترام و حفظ ارزش‌های دو طرف را حفظ می‌کنیم، گرچه که نمی‌خواهیم یا نمی‌توانیم که با هم کار کنیم».

بالاخره خداحافظی سخت است و فرد احساس می‌کند که مردود شده، ولی با توضیحاتی که آقای حسینی‌نژاد ارائه دادند، می‌توان نشان داد که آن فرد محترم و ارزشمند است ولی رابطه قابل استمرار نیست و بدین ترتیب خداحافظی آسان‌تر می‌شود.

یک نکته عمیق‌تر هم وجود دارد. اگر حوصله داشتید که به انگلیسی جستجو کنید، در وبلاگ Conscious Leadership یک پست هست به نام «Are you quitting or completing? ». ما خیلی وقت‌ها از رابطه خارج (quit) می‌شویم، فرار می‌کنیم و می‌رویم، ولی رابطه را کامل نمی‌کنیم. رابطه‌ای که کامل شود، باعث رشد هر دو طرف خواهد بود. این رابطه می‌تواند یک رابطه عاطفی یا رابطه سازمان با کارمند باشد. اگر بخواهی رابطه را کامل کنی، باید هر چیزی که قرار بوده بشنوی را در این رابطه بشنوی.

سلیمانی: متشکرم. به عنوان بخش پایانیِ پنل، تجربه آقای عابدی را می‌پرسم. شما احتمالاً تجربه اخراج‌های زیادی را داشته‌اید. سخت‌ترین تجربه اخراج شما چه بوده است؟

عابدی: هر گونه قطع همکاری و خداحافظی، به خصوص در شرایط اقتصادی کنونی، واقعاً برای من سخت است، هر کدامش برای من دردناک است.

سلیمانی: یک نمونه که برای تو خیلی سخت بوده کدام است؟

عابدی: یک نمونه دارم که هر وقت یادم می‌افتد، باید از روانشناس نوبت بگیرم. زمانی که در سامسونگ کار می‌کردم، به دلیل تحریم و اتفاق‌هایی که برای ایران افتاد، سامسونگ مجبور شد از ایران برود. من روزانه بیش از ۱۰ یا ۱۵ مصاحبه خروج انجام می‌دادم. ما مجبور بودیم افراد را اخراج کنیم و سامسونگ هم مجبور بود که خداحافظی کند و از ایران برود. این شرایط واقعاً سخت بود.

در شرایطی که مجبور شدم با دوسه هزار نفر آدم خداحافظی کنم، اولویت بندی آنها و تصمیم این که اول با چه کسانی و سپس با چه کسانی خداحافظی انجام شود، خیلی سخت بود. برای پایان دادن به شرکت، فرایند واقعاً دردناکی طی شد، هم برای من به عنوان کسی که در کشور و جامعه خودم زندگی می‌کنم، هم برای من به عنوان یک متصدی HR، هم به عنوان یک دوست که تمام افراد شرکت را می‌شناختم و می‌دانستم که هیچ شرکت مشابهی در ایران نیست و کار آن شرکت به اتمام رسیده است.

وقتی از برند کارفرمایی صحبت می‌کنیم، خیلی خوشحال می‌شوم اگر سازمان به جایی برسد که از طریق برند کارفرمایی، به اندازه‌ای رشد کند که هیچ گاه چنین اتفاقی در سازمان رخ ندهد.