عدم مشارکت، سالانه ۸.۸ تریلیون دلار به اقتصاد دنیا آسیب می‌زند / +ویدئو

در دومین رویداد برندکارفرمایی، عرفان گیتی‌پسند، مدیر منابع انسانی دپارتمان محصول دیجی‌کالا، به بررسی ابعاد کلیدی برند کارفرمایی پرداخت. او با تأکید بر اهمیت مشارکت کارکنان، فرهنگ رشد و شفافیت در سازمان، مسیر ایجاد برند کارفرمایی موفق را تشریح کرد. گیتی‌پسند از یافته‌های پژوهش گالوپ بهره گرفت تا نشان دهد چگونه مدیران می‌توانند با ایجاد امنیت روانی و شفافیت انتظارات، بهبود بهره‌وری و موفقیت سازمانی را رقم بزنند.

برند کارفرمایی را همه شرکت‌ها دارند، هیچ شرکتی نیست که برند کارفرمایی نداشته باشد. همین الآن، هر کدام از شرکت‌های ما، در نقطه‌ای از جایگاه برند کارفرمایی قرار دارند، بعضی‌ها جلوترند و برخی عقب‌تر. در دنیا راجع به برند کارفرمایی زیاد گفتگو می‌شود، ولی از کجا شروع کنیم؟ این یک مسیر طولانی است که ابعاد مختلف سازمان را در برمی‌گیرد. امروز راجع به ملاحظات زیادی صحبت شد ولی نقطه شروع برند کارفرمایی در عمل کجاست؟ به نظر شما مهم‌ترین چیزی که ما به عنوان سازمان می‌توانیم به کارکنان بدهیم چیست؟ یعنی EVP یا Employee Value Proposition یا همان ارزش پیشنهادی کارفرما چیست؟ مهم‌ترین چیزی که می‌توانیم ارائه دهیم چیست؟

با نگاه ساده، معمولاً پیشنهادهایی به کارکنان می‌دهیم یکی از این سه هستند: اولین آنها حقوق و مزایای رقابتی شامل دستمزد و بیمه و پارکینگ و امکانات رفاهی و مالی رقابتی، دسته دوم فرصت‌های رشد مثلاً فرصت همکاری با یک رهبر که به ما معنا می‌دهد و امکان ارتقا را فراهم می‌سازد، و سوم معناو یعنی شاید امکان ارتقای زیادی نداشته باشم ولی به دنبال یک معنا هستم، شب که به رختخواب می‌روم می‌خواهم به آن معنا فکر کنم و صبح با این معنا بیرون بیایم و هدف معینی را دنبال کنم.


نقش موفقیت سازمان در برند کارفرمایی


بر اساس پژوهش‌های مختلف و نظریه اولریچ،‌ مهم‌ترین چیزی که ما می‌توانیم به آدم‌ها بدهیم، یک کمپانی است که در مارکت برنده شود، یک کمپانی که سهم بازار بالاتری دارد، یک شرکت که سودآور است و من احساس کنم در شرکتی هستم که سهم بازار به دست می‌آورد، این که احساس کنم داخل یک کشتی نشسته‌ام که به سرعت جلو می‌رود. اگر کمپانی ما برنده نشود چطور می‌توانیم به آدم‌ها حقوق بدهیم؟ چطور می‌توانیم فرصت رشد بدهیم؟ پس اصل این است که نتیجه کار ما ثمربخش باشد و شرکت رشد کند، چون زمینه رشد ما در شرکتی فراهم خواهد بود که رو به رشد برود. چرا «فرهنگ رشد» را مهم می‌دانیم؟

شرکت گالوپ در ماه مه ۲۰۲۴ یازدهمین دوره از پیمایش «مشارکت» (engagement) را منتشر کرد. گالوپ، طی ۶۰ سال فعالیت خود، حدود سه میلیون نفر از کارکنان شرکت‌ها را در ۹۰ کشور مورد بررسی قرار داد تا بفهمد چه شرکتی را می‌توان بهره‌ور دانست و چه شرکتی به موفقیت در بازار (organizational outcome) می‌رسد. موفقیت شرکت را از طریق سنجه‌های مشتری (customer metrics) می‌توان سنجید، این که چقدر بفروشیم، چه اندازه سود به دست آوریم، سازمان تا چه اندازه بهره‌ور باشد و جابجایی و خروج نیروها در چه اندازه باشد.

این موارد مهم‌ترین متر و معیارهایی هستند که سلامت و کارکرد کسب‌وکار را نشان می‌دهد. تعریف HRBP ایجاد نزدیکی بیشتر بین انسان‌ها و کسب‌وکار است، پس ما برای جذب آدم‌ها و ایجاد برند کارفرمایی خوب، در پی بهره‌وری سازمانی هستیم، یعنی این که سازمان بتواند سهم بازار به دست آورد و رشد کند.

بررسی‌های گالوپ نشان می‌دهد که دستاوردهای سازمانی با چه چیزی رابطه دارد. ‌یافته‌های گالوپ، نشانگر آن است که دستاوردهای سازمان رابطه مستقیم با مشارکت (engagement) آدم‌ها دارد. هر چه مشارکت آدم‌ها بالاتر باشد، دستاوردهای سازمان بالاتر است، سازمان موفق‌تر است، عملکرد بالاتری دارد. پس ما به عنوان سازمان، به عنوان راهبران منابع انسانی و تیم مدیریتی شرکت، آمده‌ایم تا سازمان رشد کند. از کجا می‌فهمیم که سازمان رشد کرده است؟ از آنجا که سنجه‌های کسب‌وکار رشد کند و به دستاوردهای سازمانی برسیم. دستاورد سازمانی چه موقع حاصل می‌شود؟ هنگامی که آدم‌ها نرخ مشارکت بالایی را نشان دهند.

ما که سازمان و فرهنگ سازمان و رویّه‌های آن را طراحی می‌کنیم باید بدانیم که چه چیزی از سیستم می‌خواهیم. در دنیا، رابطه مستقیم بین مشارکت آدم‌ها و سودآوری شرکت اثبات شده است. سالانه ۸ تریلیون دلار از زیان در اقتصاد دنیا مربوط به همین مسئله است، عدد قابل تاملی است. مشارکت اندک آدم‌ها در شرکت‌های دنیا باعث رشد کمتر افراد و پایین آمدن موفقیت کسب‌وکار می‌شود. این موضوع هشت تریلیون دلار به اقتصاد دنیا ضربه می‌زند و مساوی با کل اقتصاد آلمان یا ژاپن است.

اما مشارکت یعنی چه؟ پژوهش گالوپ بر اساس ۱۲ سؤال از کارکنان انجام شده است، یک پیمایش بسیار ساده است که در صنایع مختلف برگزار شده و هر سؤال به نیازهای مشخصی می‌پردازد. به زبان ساده، کی می‌توان یک آدم را شریک سازمان دانست؟ موفقیت سازمان از طریق برند کارفرمایی موفق چگونه حاصل می‌شود؟ ما اِچ‌آری‌ها چه مصادیقی را برای مشارکت بسنجیم؟ اولین آنها هدف است. نخستین سؤال پیمایش این بوده است: انتظارات مدیر از من تا چه حد شفاف است؟ باید برای من شفاف باشد که در دیجی‌کالا اگر چه‌کاری بکنم خوب است، چه کاری بکنم متوسط است، چه‌کاری بکنم ضعیف است.


شفافیت انتظارات؛ گامی به سوی مشارکت بیشتر


شفافیت انتظار، یکی از مهم‌ترین موضوعات در فرهنگ رشد و در مشارکت آدم‌ها است. به تمام مدیران پیشنهاد می‌کنم که یک بار انتظارات خود از افراد را به زبان ساده بنویسید و بعد از جلسه، از آن فرد بخواهید فهم خود از انتظارات شما را یادداشت کند. عموماً این دو موضوع با هم اختلاف دارند، برداشت فرد از انتظار شما نسبت به انتظار واقعی شما فاصله می‌گیرد. مدیران باید تلاش بیشتری برای مشارکت و شفافیت انتظارات بکنند.

سؤال دوم، فرصت توسعه است: آیا من در شرکت فرصت توسعه دارم؟ آیا در یک سال گذشته توسعه پیدا کرده‌ام؟ سؤال بعدی مربوط به حمایت مدیر (caring manager) است. این هم جزو معیارهای مشارکت است. مکالمه‌های مستمر (ongoing conversation) با مدیر در طول هفته و در طول ماه جزو معیارهای مشارکت به حساب می‌آید، «یک به یک‌های مستمر».

سؤال بعدی «تمرکز بر نقاط قوت» است. من و مدیر من چقدر نسبت به نقاط قوت و نقاط رشد من توافق داریم؟ گالوپ به این نتیجه می‌رسد که ۷۰% از مشارکت، مستقیماً به مدیر برمی‌گردد. اگر می‌خواهیم برند کارفرمایی بهتری داشته باشیم، مدیران باید نقش خود را خوب ایفا کنند.

پس برند کارفرمایی را با یک سازمان موفق می‌توان تقویت کرد و سازمان موفق با مشارکت آدم‌ها شکل می‌گیرد، مسئولیت ایجاد مشارکت را مدیر بر عهده دارد. فرهنگ رشد از همین جا نمود می‌یابد. فرهنگ رشد، نقطه تلاقیِ مسئولیت مدیر و مسئولیت آدم‌های سازمان برای رشد است.

فرهنگ رشد چیزی نیست که با دستور شکل گیرد، نمی‌توانیم به مدیران حکم بدهیم که آدم‌ها را به مشارکت بیاورند و از فردا همین اتفاق بیفتد. طراحان سازمان، شامل مدیران عامل و هیئت مدیره و ذینفعان شرکت باید فرهنگی را مهیا سازند که مدیر بتواند مسئولیت خود را به انجام رساند. اولین عامل مهم، قابل اتکا بودن (accountability) است. پس مدیر، وظیفه رشد و ایجاد مشارکت را دارد و خودِ فرد هم باید بخواهد و مسئول رشد خود باشد. گزینه بعدی «درنگ» (reflection) است.

سؤال بعدی مربوط به «امنیت روانی» (safety) است. در فرصت درنگ، آدم‌ها می‌نویسند که چه کارهایی کرده‌اند، چه چیزهایی داشته‌اند و چه چیزهایی نداشته‌اند، یکی از مهم‌ترین سؤال‌ها این است که برای نوشتن کمبود و فرصت‌های رشد خودشان احساس امنیت کنند، محل ابراز، امن باشد. آدم‌ها باید بتوانند خطا کنند. چقدر اجازه خطا به آدم‌ها می‌دهیم؟ یکی از نشانه‌های فرهنگ رشد همین است که آدم‌ها چقدر بترسند.


همه چیز، مدیر است


مسئله بعدی مربوط به شفافیت است. فرهنگ رشد باید شفاف باشد. آنچه در شرکت طراحی کرده‌ایم باید نشان دهد چه کسی مسئول چه چیزی است، چه اتفاقی دارد می‌افتد، هدف هر تیم چیست. شفافیت یکی از مهم‌ترین نکاتی است که در فرهنگ رشد داریم.  فرهنگ رشد و شفافیت یکی از دیگر عوامل مؤثر بر برند کارفرمایی است. بازخور و گفتگوی مستمر نیز حائز اهمیت هستند.

فرهنگ رشد یعنی این که رهبران توانایی رشد دادن کارکنان را داشته باشند، گذراندن دوره رهبری به تنهایی کافی نیست. باید سازمان طوری طراحی شود که اگر یک نفر بخواهد مدیر خوبی در سازمان باشد، بتواند مدیر خوبی باشد. اگر شفافیت در سازمان معنی نداشته باشد، مدیر چطور می‌تواند شفاف بماند؟ وقتی این فرهنگ را در سطح هیئت مدیره و مدیران ارشد سازمان نبینیم، لایه‌های پایین چطور به سمت شفافیت بیایند؟

اگر مدیران ارشد سازمان قائل به درنگ نباشند، کارکنان چطور به سمت درنگ بروند؟ چگونه بفهمند مسیری که آمده‌اند خوب بوده یا نه؟ اگر بخواهیم مدیران خوب در سازمان فرصت توسعه بیابند، قبل از هر دوره رهبری یا چالش رهبری، باید به آنها بفهمانیم که فرهنگ سازمان را در چه چیزی تعریف می‌کنیم و به عنوان مدیران ارشد و مدیران منابع انسانی سازمان، در پی چه چیزی هستیم.

گالوپ اصطلاح قشنگی به کار می‌برد: «همه چیز، مدیر است» (It’s the manager). از نظر من برای این که مدیران بتوانند کار خود را انجام دهند باید روی فرهنگ رشد تمرکز جدی داشته باشیم.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *