در پنل مدیران دقیقا کی غذا میخورند، بررسی شد / رهبران در توسعه استعدادها چه نقشی دارند؟ +ویدئو
در یکی از پنلهای تخصصی دومین رویداد برند کارفرمایی، جمعی از مدیران ارشد به بررسی نقش رهبران کسبوکار در توسعه منابع انسانی پرداختند. این میزگرد که با حضور مهرداد فاخر، مدیرعامل تیپاکس، محمد صادقی، مدیرعامل بهسازان ملت و شهاب جوانمردی، مدیرعامل فناپ برگزار شد و مینا والی، عضو هیئت مدیره راهکار، مدیریت آن را بر عهده داشت، به موضوعاتی همچون چالشهای منابع انسانی شرکتهای حوزه فناوری، آموزش سرمایههای انسانی، سلامت سرمایههای انسانی و ابرچالشهایی مثل مهاجرت، تورم و بیانگیزگی و راهکارهای جذب و نگهداشت نیروها پرداخت.
والی: ابتدا از آقای جوانمردی میپرسم که به نظر ایشان نقش رهبران در توسعه سرمایههای انسانی چیست؟
جوانمردی: اگر فرض کنیم مسیر و جهت و سرعت حرکت سازمان ریشه در آرزوها، اقدامات و روش رهبر سازمان دارد، انعکاس آن آرزوها و اقدامات و ذهنیتها در جای جای سازمان نمود مییابد. یکی از مهمترین مأموریتهای رهبر سازمان را اگر ترجمه ارزشهای سازمان به نمود عینی و جریان واقعی بدانیم، باید ببینیم رهبر چه قرائتی از ارزشها میکند و چه تفسیر و عملکردی از آنها دارد.
اگر باور کنیم اتفاقاتی که در سازمان رقم میخورد، حاصل جمع تمام اقدامات همکاران در راستای تفسیر رهبر است، با معادلهای مواجه میشویم که عقاید، نگرشها، باورها و اقدامات رهبر سازمان را در یک بردار میآورد. ما چطور همکاران را انتخاب میکنیم؟ چطور بر آنها نظارت داریم؟ چه ارزشهایی را با ایشان در میان میگذاریم؟ به کدام ارزشها پایبند هستیم؟ کجاها حاضریم که اگر سرمان برود آن ارزشها زمین نماند؟ اینها را وقتی در آینه سازمان و در رفتار همکاران جستجو کنیم در مییابیم که عملکرد سازمان لزوماً همراستا با آرزوهای آن نیست، نتیجه انتخابهای سازمان است، این که پای چه چیزی بایستیم، چه اقداماتی انجام دهیم و چه همکاران، پروژهها و مشتریانی را بیاوریم. تمام اینها در عملکرد نهایی سازمان انعکاس مییابد.
من معتقدم آنچه رهبر سازمان در قبال همکاران و سازمان انجام میدهد، در رفتار و عملکرد سازمان انعکاس مییابد. سازمان فقط یک رهبر نیست، ولی هر کمبود و نقصان و کاستی که میبینیم همواره رد پای پررنگی از نادانستهها، کمکاری و حتی خودخواهی رهبر سازمان در آن به چشم میخورد.
والی: آقای صادقی چهره شما را همیشه به عنوان یک متخصص فناوری شناختهایم. تا امروز درباره فناوریهای مالی از شما خیلی آموختهایم، اما میدانم در این سالها به خاطر مسئولیتهایی که دارید، موضوع منابع انسانی برایتان تبدیل به یک دغدغه جدی شده است. فکر میکنید امروز مهمترین چالش منابع انسانی شرکتهای حوزه فناوری در کشور چیست؟
صادقی: بزرگترین داشته تمام سازمانهای فناوری، نیروی انسانی است. هر چه ما به دست میآوریم از نیروی انسانی حاصل میشود و بدون نیروی انسانی، هر چه بسازیم سریع از بین میرود. مهاجرت باعث افت رونق و ارزش کارهای ما میشود. اخیراً شاهد بودیم که به محض جابجایی مدیرعامل «اوپن اِیآی» ارزش سهام آنها فرو افتاد. این نشان دهنده نقش منابع انسانی است. ما در ایران دو دغدغه بزرگ داریم، که یکی خروج گسترده منابع انسانی متخصص است که ما را به نقصان شدید رسانده است. افراد خبره و باتجربه رفتهاند و متخصصینی که بتوانند شرکتهای بزرگ را اداره کنند کمتر مییابیم.
دومین دغدغه همه ما کمبودهای مالی است. دوستمان به عنوان نماینده «توسن» گفتند که به حقوق نباید توجه نشان داد، ولی نمیشود! در «تذکره الاولیا» میگوید: «اسم اعظم خود را “نون” میشناسیم». ما هم دغدغه “نان” داریم. تمام شرکتهای بزرگ با دغدغه مالی مواجهند.
از این دو موضوع که بگذریم، مهمترین مسئله این است که نیروی انسانی فعلی را چطور نگه داریم و امید را در وجودشان از بین نبریم، به آنها بفهمانیم که آیندهای وجود دارد پس باید بمانند و علیرغم هر چه رخ میدهد، باز هم درست کار کنند. بزرگترین حسی که آدمها نیاز دارند، دیده شدن و ارزشمند بودن است. ما چطور میتوانیم این احساس را در ایشان زنده نگه داریم؟ ما به عنوان مسئولین سازمانی، مهمترین وظیفه خود را حفظ سازمان میدانیم. بین تمام ارزشها باید توازن برقرار کرد.
برای ارزش دادن به آدمها باید زمینه عرض اندام ایشان را فراهم سازیم. از سوی دیگر، باید به اندازه کافی آموزش دهیم و جوّ درستِ غیررسمی شکل دهیم که آدمها در کنار هم شاد و خوش باشند. چیزهایی که الآن در سازمانها کم داریم، یکی آموزش است، یکی دیده شدن و یکی دیگر دور هم بودنهایی که حس خوشی را در شرایط سخت نگه میدارد و امیدواری را زمینهساز پویایی و استمرار سازمان میکند.
والی: آقای فاخر یک پست در لینکدین شما خواندم که مربوط به جلسه برند کارفرمایی در تیپاکس بود. شما در مورد آن جلسه سؤالی مطرح ساختید: «آیا گرایش به ایجاد برند کارفرمایی برای سازمانها در ایران مهم است؟». بعد از پنج سال از انتشار آن پست، به من بگویید که به نظرتان آیا امروز این موضوع برای سازمانهای ایرانی مهم شده یا نه؟
فاخر: از زمانی که موضوع برند کارفرمایی در کشور مطرح شد، درست مثل هوش مصنوعی روی زبانها میچرخید ولی به عمق آن کمتر پی میبردیم. ما برند کارفرمایی را در چه چیزی تفسیر میکنیم؟ آیا سبد جبران خدمت کامل است؟ آیا حقوق و محیط کار مناسب است؟ کسی که درون سازمان شما آمده آیا فقط همین را میخواهد؟
در قدیم، هنگام تولید هر محصول، ابتدا آن را طراحی و سپس بازاریابی میکردیم، بدون این که بدانیم آیا بازار نیازی به آن دارد یا نه؟! امروز در دنیا موضوع تجربه کارکنان (Employee Experience) تبدیل به روند روز شده است. یکی از مهمترین مسئولیتهای ما در زمینه برند کارفرمایی، حفظ و نگهداشت همین تجربه کارکنان است. امروز بسیاری از استعدادهای کشور به دلایل اجتماعی و اقتصادی از کشور خارج شدهاند. وظیفه رهبر سازمان این است که نیروهای مستعد و افراد تأثیرگذار بر سازمان را حفظ کند.
نیروی انسانی ما در بعضی جنبهها به عنوان مشتری سازمان تلقی میشوند و باید نیاز ایشان را شناسایی و برآورده کنیم تا سازمانی شاد و پویا داشته باشیم. به اعتقاد بنده، تکنولوژی بسیار عالی است، ولی سازمانها را تکنولوژی نمیسازد! پلتفرم، سازمان را نمیسازد، آدمها هستند که در کنار هم، سازمان را شکل میدهند.
والی: شما و آقای صادقی به موضوع جذب و نگهداشت اشاره داشتید. فکر میکنید نرخ خروج بحرانی چند درصد باشد؟ از دیگر دوستان نیز خواهشمندم این سؤال را پاسخ دهند.
فاخر: گفتن عدد خیلی دشوار است، ولی همه ما این بحران را لمس کردهایم. شاید بهتر باشد راجع به راهکارهای خروج از بحران یا لااقل بهبود وضعیت بگوییم. یکی از نکاتی که امروز مطرح شد این بود که ما به عنوان کارفرما، چطور هستیم و چطور خود را مینمایانیم؟ وضع بیرون سازمان را نمیتوانیم تحت کنترل داشته باشیم، ولی در درون سازمان، همکاران ما، ما را به علت رفتارها، منش و نگرشهایمان ترک میکنند. عوامل بیرونی تحت کنترل و مدیریت ما نیستند، آنها را نمیتوانیم به طور کامل در اختیار بگیریم ولی باید بدانیم وضعیت کنونی درون سازمان چگونه است.
فاصله برند کارفرمایی با آن چیزی که اسمش را «ذهنیت مشتریان» (Employee Image) میگذارم، حائز اهمیت است. آنچه ما از سازمان ارائه میدهیم، نسبت به آنچه در ذهنیت، رفتار و اقدامات همکاران میبینیم چقدر فاصله و تعارض دارد؟ اگر فاصله برند کارفرمایی نسبت به ذهنیت همکاران زیاد شود، برند کارفرمایی ضد خودش عمل میکنند. یک شرکت یا سازمان را در بازه زمانی دو یا سه ساله نمیتوان قضاوت کرد، افقهای زمانی را باید از گذشته تا آینده دور تحلیل کرد و برنامهریزی بهبود و ارتقا را بر این اساس انجام داد. آنچه ما خیلی گرفتارش شدهایم این است که برای مسائل درازمدت دنبال راه حلهای کوتاه مدت میگردیم، برای مسائل عمیق، دنبال راه حلهای دم دستی هستیم. تمام اینها، بعضی اوقات، مفاهیمی مثل برند کارفرمایی را از معنای واقعی تهی میکند، سریع یاد میگیریم که اگر محیط خود را «گوگلی» کنیم ولی باز هم رضایت کارکنان را به دست نمیآوریم. هر چقدر بتوانیم باید برای بهبود شرایط زیست همکاران بکوشیم، اما همان طور که یک تمدن از طریق گفتمانها، عینیات و تجربههای زیسته شکل میگیرد، محیط کار نیز هر سه را با هم میطلبد. اگر انتظار داریم یک سازمان قابل اتکا با برند کارفرماییِ خوب یا عالی داشته باشیم، باید نگاهی به تجربه زیسته همکاران و روایتهایی که در سازمان در جریان است داشته باشیم. آیا «رَخت و ریخت» سازمان، تناسبی با «کار و بارمان» دارد؟ آیا قواعد، مقررات و فرایندهای سازمان، مشکل گشا هست و ما را یک قدم پیش میبرد یا نه؟ و بعد میبینیم که آیا تمام اینها در ارزشها و راهبردهای سازمان به خوبی جانمایی میشود یا نه؟ وقتی اینها را به صورت جداجدا ببینیم، هیچ کدامشان تأییدکننده دیگری نیست و فاقد برند کارفرمایی خواهیم بود.
یک سازمان خوب، قابل اتکا و دوستداشتنی را بدون پذیرش نقایص و کمک گرفتن از همکاران در حل آنها نمیتوان شکل داد. بهبود به مرور در طول عمر سازمان رخ میدهد. مطمئن باشید یک سازمان اگر امروز پول زیادی برای بهبود برند کارفرمایی خرج کند در حالی که از تجربه و تصویر ذهنی کارکنان فاصله زیادی داشته باشد، حتماً باید آن هزینه را جزو زیان سنوات درج کند. بهبود ما صرفاً بر مبنای هر سه جزئی که با هم رخ میدهد عملی خواهد شد. آن سهگانه باید به «ژنوم» ما بیاید، نمیتوانیم حرفهایی بزنیم و کارهایی بکنیم که با ژنوم ما فاصله دارد. سازمانی که سودمحور و حریص است، نمیتواند خود را طور دیگری جلوه دهد.
جرم بحرانی لازم در سازمان به کمک همکارانی شکل میگیرد که آن سه مفهوم را به درستی پیادهسازی کنند. در این صورت برند کارفرمایی به تدریج بهبود مییابد.
والی: اشاره به این داشتید که ما برای موضوعات بلندمدت، راهکارهای کوتاه مدت ارائه میدهیم. من فکر میکنم این موضوع ناگزیر باشد زیرا آنقدر تغییرات در موضوعات اجتماعی، اقتصادی و سیاسی سریع است که ما یاد گرفتهایم فقط چابک باشیم و به سرعت عکسالعمل نشان دهیم، هرگز به انجام یک عمل نمیرسیم. آقای صادقی در طی سالیان گذشته، کسبوکارها تحت تأثیر شرایط اقتصادی، سیاسی و اجتماعی هستند که کنترل آن از اختیارشان بیرون است ولی چالشهایی مثل مهاجرت، تورم و بیانگیزگی را برایشان به وجود میآورد. به نظر شما، مدیران با این ابرچالشها چطور باید برخورد کنند؟
صادقی: همان طور که گفتید، این چالشها به هر حال وجود دارد و ریسکهای سیستماتیک و خارج از اختیار سازمان هستند. اتفاقاتی که در اجتماع یا فضای سیاسی مملکت و در خاورمیانه رخ میدهد اجتنابناپذیر است. ما در نقطهای به دنیا آمدهایم که همیشه «در شرایط حساس کنونی» هستیم. تمام این شرایط، بر کسبوکار تأثیر میگذارد و عدهای را به فکر مهاجرت میاندازد. بخشی از قضیه مربوط به مسائل اجتماعی است و بخشی مربوط به موضوعات مالی. افراد باید حس امنیت شغلی و امید به آینده داشته باشند. حاصل این چالشهای بزرگ مملکت همین شرایطی شده که امروز میبینیم. وقتی که «شرایط حساس کنونی» هر چه طولانیتر و طولانیتر میشود، اثرات ماندگار میگذارد.
در گذشته اگر عده زیادی از یک سازمان میرفتند برای سازمان دردناک بود ولی الآن هر یک نفر که میرود برای ما مخاطره به شمار میرود، نه صرفاً برای سازمان من بلکه برای تمام سازمانها مخاطره است. نیرو از هر جایی که برود، من ضرر میکنم. در نیمه دهه ۸۰ در تمام بانکها عده زیادی مشغول تولید کربنکینگ بودند و تولیدات بزرگی در «همکاران سیستم» و «چارگون» و بقیه جاها تولید میشد، ولی طی ۵ یا ۱۰ سال اخیر، تقریباً هیچ سیستم بزرگی در مملکت تولید نشده چون خالی از متخصصین هستیم. متخصص اگر بخواهد یک سیستم بزرگ سازمانی بنویسد باید سه الی پنج سال در یک جا بماند. مخاطره بزرگ امروز ما همین است که سیستمهای موجودمان مثل انسان باید مدام به روز شوند اما نمیشوند. من و آقای جوانمردی، بیشتر، بانکی هستیم. الآن با نوعی از کهنگی تکنولوژی، یا بدتر از آن، با پیری تکنولوژی مواجهیم که متأسفانه در سازمانها نمود مییابد.
تکنولوژی که ما استفاده میکنیم پیر است، آدمهایی که در این میان ماندهاند خیلی جدید نشدهاند، نیامدهاند. من به عنوان کسی که مسئولیت دارم نتوانستهام نیروهای خوب را نگه دارم، تکنولوژی جدید هم نیاوردهام. هر نیروی جدیدی که بخواهم به کار بگیرم باید مدتی کسب تجربه کند. خود ما هم از سن ۱۹ یا ۲۰ به بازار کار آمدیم و اولین دغدغهمان این بود که هر جا کار میکنیم، تکنولوژیهای جدید را یاد بگیریم. امروز فاصله زیادی بین تکنولوژی دنیا و فناوری ما وجود دارد و احساس عقب ماندگی میکنیم. مهاجرت خارج از کنترل ما است ولی لطمهاش را همه با هم میخوریم. جلوی موج را نتوانستیم بگیریم و عدهای رفتند. اما حالا چه میتوان کرد؟ به نظر من باید با حفظ ارزشهای سازمانی، نیروهای موجود را نگه داریم و نیروهای جدید را برای استفاده از تکنولوژیهای جدید بپرورانیم، گرچه که کار سختی است، چون هر سیستمی که ما بخواهیم بسازیم سه الی پنج سال زمان میبرد که نتیجه بگیرد.
کاری که ما الآن انجام میدهیم، تلاش برای حفظ نیروهای فعلی و ایجاد احساس خوب در کارکنان است. ما آموزشهایی را در مجموعه خود انجام میدهیم و نیروهای خیلی خوبی در اختیار گرفتهایم. ایجاد حس خوب و امید در شرکت از طریق انگیزههای مختلف و امکانات رفاهی میتواند نیروهای موجود را فعال نگه دارد تا سیستمهایمان به روز و فناوریهای جدید به کار گرفته شود. نیروهای متخصص که در کشور ماندهاند خیلی کم هستند، ولی تلاش میکنیم آنها را کنار تیم قرار دهیم تا از تکنولوژی که بلد هستند و انگیزهای که دارند بهرهمند باشیم و از تجربه ایشان نیز استفاده کنیم.
والی: کسبوکارها، به ویژه در حوزه فناوری، مجبور هستند خودشان وارد حوزه آموزش شوند. در عین حال، این حسرت و دریغ هست که شما زحمت میکشید، وقت میگذارید، انرژی و سرمایهتان را خرج میکنید ولی نیروها بعد از مدتی میگذارند و میروند. آیا راهکاری پیشبینی کردهاید که با تمهیدات حقوقی یا راههای دیگر بتوانید آنها را نزد خود نگه دارید؟
صادقی: یادم هست شهرداری تهران موقعی که میخواست سطلهای زباله داخل شهر بگذارد، ابتدا از جنس پلاستیک میگذاشت و مردم آتش میزدند. بارها و بارها سطل گذاشتند و آتش زدند ولی به قدری ادامه دادند تا فرهنگ استفاده از این سطلها جا افتاد. به نظرم ما هم نباید بترسیم از این که نیرو را آموزش بدهیم و برود. خود من حداقل شش جا شغل عوض کردهام. نیروهایی که آموزش میدهیم، اگر در سازمانهای دیگر هم قرار بگیرند به کشور خدمت میکنند.
اگر تمام سازمانها به همین ملاحظات برند کارفرمایی قائل باشند، اگر سازمانهای بزرگ مرتب نیروهای متخصص پرورش دهند، زیاد نباید نگران جابجایی نیرو باشیم. هر نیرو حق دارد که برود. ما هر جا آموزش میدهیم باید انگیزه و محیط خوب هم برای افراد شکل دهیم و حالشان را خوب کنیم که نخواهند بروند. یکی از انگیزانندههای مهم را مسائل مالی میدانیم که سازمانهای بزرگی مثل ما باید برایش تدبیر جدی بیاندیشند. بعضی کارها هم هزینه زیاد ندارد ولی تأثیر بزرگ میگذارد و حال بچهها را خوب میکند و میمانند. به نظر من زیاد نباید نگران مهاجرت نیروهای سازمان بود.
والی: آقای فاخر شما چند سال قبل به مناسبت ۶۰سالگی تیپاکس کتابی منتشر کردید به اسم «و آسمان سقف ندارد». من بخشی از کتاب را خواندم که بیان میکرد شما بعد از برگشت به ایران، هدایت تیپاکس را بر عهده گرفتید و مجبور شدید برای ایجاد تحولاتی که در ذهن داشتید، تعدادی از نیروهای قدیمی را با نیروهای جدید جایگزین کنید. به نظرم این کار بزرگی بوده و چالشهای زیادی در سازمان داشته که میتوانسته روی برند کارفرمایی نیز تأثیرگذار باشد. برای ما از این تجربه بگویید.
فاخر: خردادماه امسال، شصت و چهارمین سال فعالیت تیپاکس بود. بدنه و مدیریت خود تیپاکس هم به تبع سن آن سازمان مویشان سفید شده بود و روشهای سنتی را ترجیح میدادند. وقتی میخواهید تغییر بزرگی در سازمان، بخصوص در ساختار و نیروی انسانی انجام دهید، یک شبه امکانپذیر نخواهد بود، یک ساله هم نمیشود. تغییر باید همزمان با بلوغ باشد. من وقتی به ایران برگشتم ۲۰ سالم بود، میانگین سن مدیران تیپاکس بالای ۶۵ سال بود، در صورتی که امروز میانگین سنی مدیران تیپاکس ۳۲ سال است و بالغ بر ۱۰ هزار نفر فقط در خود تیپاکس که یکی از شرکتهای هلدینگ فاخر است فعالیت میکنند.
تغییر نیروی انسانی به این راحتی نیست، جانشینپروری بسیار مهم است. نگه داشتن نیروی کارآمد در کشور ما بسیار سخت شده است. فارغ از مهاجرتهایی که اتفاق میافتد، موضوع تورم انگیزه را از بین میبرد. هر چه ما حقوق را بالاتر ببریم، تورم از ما جلوتر میرود. ما دنبال دیده شدن و انگیزه رشد نیروی انسانی هستیم.
مدیرعامل یکی از شرکتهای هلدینگ فاخر داشت از پیش ما میرفت، از او پرسیدم: «چرا میخواهی از پیش ما بروی؟» گفت: «من دیگر جای پیشرفت ندارم». ما آدمها با امید زندهایم، هر جا امید وجود داشته باشد و امکان رشد ببینیم، سختیها را میپذیریم. آقای دکتر فاضلی به عنوان یک جامعهشناس میگفتند: «اولین عامل مهاجرت، این است که افراد جایی برای پیشرفت نمیبینند. بیش از آن که نگران حقوق و مزایا باشند، رفتار مناسب نمیبینند».
ما میگوییم که باید نیاز منابع انسانی را بشناسیم و برآورده سازیم. یادم هست در یکی از شرکتهای هلدینگ فاخر، تعدادی پکیجهای بزرگ بهداشتی شامل انواع شوینده به کارکنان دادند ولی هیچ کس آن را به خانه نبرد. آنها فکر میکردند کار خیلی خوبی انجام دادهاند، ولی فهمیدند که ۸۰ درصد کارکنان شرکت مجرد هستند و اصلاً نیازی به مواد شوینده ندارند، ترجیح میدهند حتی زحمت حمل آن مواد را به خود ندهند. در تیپاکس هم چالش نگهداشت را داریم. گاهی یک استارتاپ را از نو میسازی، گاهی بنای ساخته شده را به تو تحویل میدهند که ستونهایش را به راحتی نمیتوان جابجا کرد، چون فرهنگ مشخصی درون آن شکل گرفته است.
والی: آقای جوانمردی در «گزارش پایداری» فناپ، در بخش مسئولیت اجتماعی، اشاره شده بود به این که فناپ چه تلاشهایی برای جذب و حفظ نخبگان در کشور انجام داده تا مهاجرت معکوس را ایجاد کند. همه ما میدانیم که فناپ در این سالها چقدر در حوزه آموزش دانشجویان و آمادهسازی آنها جهت ورود به بازار کار فعالیت داشته است. لطفا در مورد نقش و وظیفه شرکتهای بزرگ در موضوع آموزش سرمایه انسانی در اکوسیستم نوآوری توضیح دهید.
جوانمردی: ما در فناپ باور داریم که بخشی جدی از توسعه سرمایه انسانی مورد نیاز کشور و اکوسیستم کسبوکار، بر عهده و وظیفه شرکتهای بزرگ است. در دنیا نیز همین طور است. گرچه خروجی دانشگاههای ما فاصله زیادی با نیازهای صنعت دارد، در دنیا نیز بخش قابل توجهی از مأموریت تربیت نیروی انسانی حوزههای فنی و مدیریتی به عهده شرکتهای بزرگ است.
گاهی در این کشور، خودمان به خودمان اجحاف میکنیم. بعضی مسائل ملی، مثل خروج سرمایههای انسانی و مهاجرت، واقعیتی غیرقابل کتمان و به عنوان یک ضایعه ملی به حساب میآید. صاحبان مسئله از کنار این موضوع نباید به آسانی بگذرند، ولی ما بنگاهها با یک مسئله دیگر مواجهیم. به هر حال در اکوسیستم این کشور مشغول به فعالیت هستیم و بنای پایین کشیدن کرکره کسبوکارمان را نداریم، پس باید با امکانات و شرایط همین سرزمین راه حلهایی بیابیم.
خیلی وقتها تعریف استعداد را به قدری محدود میگیریم که دسترسی خودمان به نیروهای مستعد را به دست خود از بین میبریم. فرض کنید هنوز هم مثل زمان ما، اکثر بچهها وقتی میخواهند دیپلم بگیرند، اگر مستعدتر باشند به رشته ریاضی بروند. البته این فقط یک مثال است، لزوماً مصداق ندارد. در رشته ریاضی ۱۰۰هزار نفر کنکور میدهند زیرا باور دارند هر کس در ایران دیپلم ریاضی بگیرد، حداقلی از توانمندیهای ذهنی را دارد که از متوسط جهانی بالاتر است. این اشخاص کنکور میدهند و، ۱۰۰ نفر یا ۱۰۰۰ نفر یا نهایتاً ۵۰۰۰ نفر، رتبههای برتر را به عنوان نیروهای مستعد میخوانیم. جوّ جامعه و خانوادههای ما طوری است که اگر کسی رتبه ۱۰هزار بیاورد، خجالت میکشد این رتبه را بگوید، از همان ابتدا برچسب بیاستعداد و بیلیاقت و کم توان را به یک جوان میزنیم، آن هم در نقطهای که میخواهد آیندهاش را انتخاب کند و بسازد.
بعد انتظار داریم کسی که از همان روز اول به وی چنین برچسبی زدهایم، مسائل مهم جامعه و بنگاه و سازمان را حل کند. در بین ۱۰۰ هزار نفر که کنکور میدهند، از دید ما واقعاً مستعد (talent) هستند ۶۰ هزار نفر بعدی آدمهای دارای دستاورد (achiever) هستند و ۲۰ هزار نفر آخر کسانی هستند که رشتهشان را دوست نداشتهاند، هدایت تحصیلی آنها درست نبوده، احتمالاً استعداد خود را در جای دیگری نشان میدهند. اگر این تبدیل به باور درونی ما شود، نگاهمان به حوزه سرمایه انسانی و به جذب و آموزش تغییر میکند. چطور است که وقتی همین بچهها پذیرش میگیرند و به دانشگاههای خارجی میروند، به محض این که برچسب دانشگاه خارجی به آنها میخورد، همگی تبدیل به نخبههای خواستنی و دوستداشتنی میشوند.
به اعتقاد من، وظیفه سازمانهای بزرگ این است که، هم در آموزشهای فنی و هم آموزشهای مدیریتی، برای خود مأموریت قائل باشند. تربیت نیروی انسانی، فقط یک مسئولیت اجتماعی نیست، یک مأموریت برای بقای کسبوکارهای بزرگ است که افراد را در بازههای زمانی کوتاه، آماده پذیرش مسئولیت فنی، مدیریتی و عملیاتی کنند. هر جا این فرهنگسازی و تغییر نگرش رخ دهد، در کشوری با قریب به ۹۰ میلیون نفر جمعیت، که هنوز هم در هرم جمعیتی، یک کشور پیر محسوب نمیشود، نباید اینقدر دچار چالش سرمایه انسانی برای پیشبرد فعالیتهای معمول، و نه لزوماً در مرز دانش، باشیم. اهتمام جدی به این قضیه، صرفاً به عنوان یک کار اضافه بر برنامه نیست، بلکه وظیفه ذاتی سازمان به شمار میرود.
والی: آقای فاخر چه برنامهای در زمینه آموزش سرمایههای انسانی در تیپاکس دارید. اولویتهای شما کدامند؟
فاخر: سازمانهای بزرگ، هر یک در رشته خودش، باید توسعه منابع انسانی را جزو رئوس کار خود بدانند. ما نیروهای متخصص زیادی نداریم که carrier خود را در لجستیک ببینند. خیلی از آنها وقتی از تیپاکس خارج میشوند، به دیگر لیدرهای بازار میگویند که «ما از یک دانشگاه بیرون آمدهایم».
یک بار دانشجویان دانشگاه صنعت و معدن را به هاب خودمان دعوت کردیم. مرکز تجزیه مبادلات ما اولین هاب مکانیزه در کشور است که توسط «بویمر» آلمان ساخته شده است. آنها میگفتند: «اینجا با واقعیت خیلی فاصله دارد». آنچه بچهها در دانشگاه یاد میگیرند، با بازار واقعی کسبوکار فاصله زیادی دارد، پس ما یکی از رئوس توسعه منابع انسانی خود را همین آموزش میدانیم.
یک سری آموزشهای عمومی را مجموعهها میتوانند در اکوسیستم به صورت مشترک برگزار کنند. آموزشهای تخصصی نیز در کنار اینها قرار میگیرد. تمام تلاش خود را میکنیم که نیروها بمانند ولی از خروج نیروها نباید ترسید. افراد مستعد وقتی به مجموعههای دیگر هم میروند، فرهنگ و جایگاه صنعت را بالا میآورند. با دید اکوسیستمی، رشد مجموعههای کوچک و نوپا به کمک حفظ و بقای مجموعههای بزرگتر میآید.
والی: جایگاه برنامههای مراقبت از سلامت سرمایههای انسانی در برنامههای برند کارفرمایی چیست؟
صادقی: خوب است ابتدا برند کارفرمایی را تعریف کنیم که سؤال واضحتر شود. یکی از وظایف هر سازمان همین است که مراقب نیروی انسانی باشد. مراقبت صرفاً از نوع فنی نیست، باید محیط ما حس خوبی به افراد بدهد، چه از لحاظ بهداشت روانی، چه از حیث حقوقی و چه پزشکی. متأسفانه مسائلی مثل «بهداشت روان» در جامعه ما خیلی مغفول است و افراد زیادی از این بابت آسیب میبینند. خود من هم که اینجا نشستهام، در شرایط فشار و استرس اجتماعی و استرسهای کاری حتماً باید به این نکته توجه داشته باشم. ما اقداماتی در سازمان خود به انجام رساندهایم که هنوز کافی نیست. ما سعی داریم محیط آرام و امن به وجود آوریم که افراد داخلش احساس رفاه کنند.
سازمانها باید «حس خوب» را به کارکنان بدهند. ما از «گوگلایز کردن» (Googlise) کردن سازمانها، فقط این را یاد گرفتهایم که میز و صندلیهای شیک بگذاریم که افراد رویش لم بدهند و رنگهای مختلف و شاد به دیوارها بزنیم، ولی متأسفانه در جامعهای زندگی میکنیم که دغدغه و فشار زیادی وجود دارد. بعضی چیزها باید در یک سازمان تبدیل به فرهنگ شود، نمیتوان به صورت پروژهای انجام داد. قسمتی از فرهنگ سازمان من باید این باشد که حس و حال افراد خوب شود. لازم است اشخاص بدانند که محیط راحت برای ورزش، محیط آرام برای گفتگو با همکاران، دسترسی آسان به مدیران و فضای ابراز ذهنیت و عملی کردن ایدهها را دارند. تمام اینها حس و حال سازمان ما را خوب میکند.
ما به هر حال در سازمانهای رسمی هستیم. شاید حرفهایی که من میزنم در شرکتهای استارتاپی خیلی راحتتر شکل گیرد ولی در سازمانهای بزرگ به نظر دشوار میرسد. سازمان من ۳۰ سال قدمت دارد. در چنین جایی، تبدیل محیط رسمی و سنتی به یک محیط تحولی دشوار خواهد بود ولی لازمه کار ما به شمار میرود.
والی: احتمالاً نیروهای جوان شما از این موضوعات خیلی استقبال کنند.
صادقی: بله. از صحبت آقای جوانمردی وام میگیرم، ما بعضی چیزها را بیش از حد مبالغه میکنیم. درست است که انطباق نسل زد با شرایط ما سخت است، ولی اینطور نیستند که تابع قوانین شرکت نباشند، هر جا کنارشان قرار گیریم، با ما همراهی کامل میکنند. اگر ما سازمان را تبدیل به خانه دوم افراد کنیم، بچهها ماندگار میشوند و بازدهی بالاتری نشان میدهند.
والی: برای خاتمه پنل، اگر نکتهای را نادیده میبینید لطفاً بفرمایید.
جوانمردی: امیدوارم سازمانهای ما به صورت واقعی و درونی، انسان محور باشند. به اعتقاد من، هر جا انسان محور رفتار کنیم، حتماً سازمانی متعالی با برند کارفرمایی خیلی خوب شکل میگیرد.
صادقی: آرزوی قلبی من این است که مسائل کشور حل شود. در همه کسبوکارها دغدغه «صرفه-ریسک» وجود دارد، یعنی ریسکها از حد معینی که بالاتر برود بصرفه نیستند که آن را بپذیریم. ریسکهای خارج از اختیار سازمان در مملکت ما خیلی زیادند. امیدواریم مسائل جامعه طوری حل شود که بسیاری از دغدغههای امروز ما به فراموشی سپرده شود. عده زیادی از دوستانی که ما در ۳۰ سال گذشته با ایشان کار کردیم امروز مهاجرت کردهاند. با هر کدام از آنها که صحبت میکنیم، عِرق ملی نشان میدهند، با تمام وجود دوست دارند که برگردند، امیدواریم روزی فضایی برای کار عاشقانه آنها در مملکت خودشان فراهم آید و دغدغههای امروز ما را نداشته باشند و هزینه سازمانها متمرکز بر مسائل واقعی و اساسی خودشان شود، نه این که دائماً تحت فشار مسائل اجتماعی و بیرون از سازمان باشند.
باز هم تأکید میکنم جامعه ما از تکنولوژی دنیای واقعی خیلی عقب مانده است. امیدوارم این عقب ماندگیها جبران شود و بچهها کمک کنند که مثل سالیان گذشته به لبه تکنولوژی برسیم و همپای شرکتهای خارجی جلو برویم.
