پشت تریبون، همه شرکت‌ها گوگل‌اند!
به اعتقاد مهدی فاطمیان مدیرعامل زیبال، یکی از دشوارترین وظایف یک مدیر برقراری تعادل میان منافع کسب‌وکار و روحیات کارمندان است. او می‌گوید: «شاید به نظر برسد خواندن داستان، قصه و رمان و یا دیدن فیلم و تماشای تئاتر از فضای کسب‌وکاری دور است؛ اما نتیجه آن دیدن دنیا از نگاه دیگران و درک بهتر رفتارها و شخصیت‌هاست.»
فاطمیان همچنین تصریح می‌کند، مدیران عامل عادت دارند که پشت تربیون‌ها از اهمیت رشد همکارانشان بگویند. در کلام همه شرکت‌ها استراتژی‌های گوگل را دارند. نکته اینجاست که این مباحث در مرحله ایده باقی می‌ماند.
از نگاه شما مهم‌ترین مهارت‌هایی که یک مدیرعامل باید به آن مسلط باشد، چیست؟
نگاه مدیران عامل عمدتاً به مسائل سازمان، کسب‌وکاری و منطقی است. به همین علت پیش می‌آید که آنها از ابعاد انسانی وقایع غفلت کنند. برای مثال ممکن است شرایطی پیش بیاید که بعد کسب‌وکاری در تعارض با عواطف و احساسات افراد باشد و بسیار مهم است که مدیرعامل در نقطه‌ای متعادل میان این دو قرار بگیرد.
حفظ تعادل میان منافع انسان‌ها و کسب‌وکار یکی از سخت‌ترین وظایف یک مدیرعامل است.
مسائل حقوقی، مالی، توسعه کسب‌وکار و غیره با تکنیک، تمرین و کسب تجربه کسب می‌شوند و در نهایت مدیران عامل بعد از مدتی آنها را فرامی‌گیرند. فارغ از موضوعات عملیاتی باید در نظر داشت که به تعداد افراد کره زمین؛ رفتار، روحیه و احساسات متفاوت وجود دارد و گردهم آوردن افراد در طیف‌های شخصیتی گوناگون در تیم‌ها و سازمان‌ها نیازمند این است که مدیر بتواند در نقطه مناسب قرار بگیرد.
یک مدیر چگونه به این بینش می‌رسد؟
شاید به نظر برسد خواندن داستان، قصه و رمان و یا دیدن فیلم و تماشای تئاتر از فضای کسب‌وکاری دور است؛ اما نتیجه آن دیدن دنیا از نگاه دیگران و درک بهتر رفتارها و شخصیت‌هاست. این امر در نهایت منجر می‌شود به اتخاذ تصمیمات بهتر مدیریتی و شکل‌گیری سازمانی راضی‌تر.
سرمایه‌های انسانی فاقد کدام مهارت‌های نرم هستند؟
مهارت‌های ارتباطی نسل جدید گاهی اوقات چالش آفرین است. این امر باعث شده زمانی که پروژه‌ای مشترک به دو بخش متفاوت سپرده می‌شود، شاهد رفت و برگشت‌های زیادی باشیم. عمده همکاران ما در زیبال در ده‌های ۷۰ و ۸۰ متولد شده‌اند و از آیین‌نامه و بروکراسی دوری می‌کنند. این روحیه آنها قابل‌درک است؛ اما از نقطه‌ای به بعد شرکت‌ها نیاز دارند که طبق مدلی مشخص با هم تعامل کنند.
چگونه تسلط به مهارت‌های نرم را در شرکت به جریان بیندازیم؟
مهارت‌های نرم موردنیاز متخصصان هر صنعت با صنعت دیگر متفاوت است و شرکت باید تصمیم بگیرد بر اساس دایره ارتباطی هر تیم، کدام مهارت‌های نرم را به آنها آموزش دهد. کسب مهارت‌های نرم در جریان کار و با گذشته زمان و کسب تجربه به دست میاید.
برگزاری کلاس‌های آموزشی و توضیح‌دادن مهارت‌های نرم به افراد چندان تأثیرگذار نیست. تنها با کسب تجربه در محیط کار است که می‌توان به مهارت‌های نرم مسلط شد.
زیبال شرکتی ۵۰ نفره است و هنوز نقش من به‌عنوان مدیرعامل در مسائل مرتبط با منابع انسانی پررنگ است. اما به‌طورکلی در شرکت برای بهبود مهارت‌های نرم تعارضات میان تیم‌ها را توسط واحد منابع انسانی شناسایی و سپس برای آنها راه‌حل پیدا و راهکارها را برای هر فرد شخصی‌سازی می‌کنیم. در نهایت هم با سنجش نتیجه اقداماتمان کارایی راهکارهایمان را بررسی می‌کنیم.
نمی‌توان برای انسان‌ها از مدلی یکپارچه پیروی کرد؛ در برخی مواقع بسیاری از موضوعات برخلاف مباحث فنی منطق ندارند. این تنوع و پیچیدگی افراد همواره برای ما چالش بوده است و ما به‌ازای افراد و دغدغه‌هایشان، دغدغه داشته‌ایم. در مواقعی هم راهکارهای ما درست کارنکرده است نسل‌های گوناگون نیازهای گوناگونی دارند. جهان‌بینی‌ها متفاوت هستند. اشتباه ما این است که دنبال این هستیم که بدانیم چرا فردی این‌گونه فکر می‌کند به‌جای آنکه بر راهکارها متمرکز شویم.»
در زیبال تخصص افراد بیشتر اهمیت دارد یا میزان مهارت‌های نرم کارکنان؟
فارغ از میزان وفاداری فرد و تخصص او، آنچه برای زیبال اولویت دارد این است که یک فرد چقدر بافرهنگ سازمانی شرکت همسو است و CUTURE FIT زیبال است.
اگر تشخیص دهیم هویت یک فرد بافرهنگ سازمانی شرکت هم‌خوانی دارد، به او کمک می‌کنیم تا مهارت و تخصص کافی را به دست آورد.
مدیران عامل عادت دارند که پشت تریبون‌ها از اهمیت رشد همکارانشان بگویند. در کلام همه شرکت‌ها استراتژی‌های گوگل را دارند. نکته اینجاست که اگر این مبحث در مرحله ایده باقی بماند و جنبه عملیاتی به خود نگیرد؛ بچه‌های آن شرکت بعد از مدتی احساس می‌کند که کارشان در سازمان بی‌معناست و باید آنجا را به مقصدی دیگر ترک کنند. همان‌طور که می‌دانید هزینه جایگزینی افرادی که سازمان را یاد گرفته‌اند و صنعت کاری خود را می‌شناسند بسیار زیاد است.
برای نگهداشت سرمایه‌های انسانی چه اقداماتی انجام می‌دهید؟
هر فردی در برهه‌های گوناگونی از زندگی خود نیازهای متفاوتی دارد. این نیاز می‌تواند نیاز به رشد باشد یا نیازهای مالی و غیره. مثلاً اگر فردی در زندگی شخصی خود دغدغه‌ای دارد، نمی‌توانیم توقع داشته باشیم که در شرکت هم بهترین عملکرد را نشان دهد. با این فرض، خودمان را جای افراد می‌گذاریم، دغدغه‌های شخصی آنها را می‌شنویم و فکر می‌کنیم که در شرایط او سازمان چگونه می‌تواند رفتاری کمک‌کننده داشته باشد.
ممکن است فرد درگیر خرید خانه باشد و به یک وام فوری نیاز داشته باشد. ممکن است مهارت‌های فرد در یک سال اخیر افزایش پیدا نکرده باشد و او این حس را داشته باشد که در حال درجازدن است. پس لازم است به او کمک کنیم که رشد کند.
شاید هم فردی توانایی خود را بالاتر از وظایفی که اکنون دارد می‌داند، پس با شنیدن نکات او، وظایف بیشتری را سمت او می‌آوریم. شرکت‌های باید از نقاطی که موجب ناراحتی کارمندانشان است، آگاه شوند و آن را اصلاح کنند.
البته گاهی هم پیش می‌آید که کار کنونی فرد دیگر برای فرد رضایت‌بخشی کافی ندارد و او تا زمان فعالیت در آن شغل و صنعت حال خوبی ندارد. در این شرایط هم شرکت وظیفه دارد به او کمک کند تا مسیر شغلی خود را تغییر دهد یا حتی از آنها در دیگر موقعیت‌های شغلی استفاده کند.
در زیبال اینکه فردی حوزه تخصصی خود را در شرکت عوض کند برای ما کاملاً جاافتاده است. هزینه برای آموزش افراد متعهد حتی در موقعیت‌های شغلی جدید برای ما انتها ندارد. مهم این است که فرد پذیرای آموزش مهارت جدید و متعهد به کسب مهارت باشد.
نیاز به آموزش از سمت شرکت مطرح می‌شود یا همکارانتان هستند که درخواست دوره آموزشی را اعلام می‌کنند؟
این موضوع کاملاً دو سویه است. گاهی احساس می‌کنیم که فرد در یک حوزه ضعف دارد و آموزش عملکرد او را بهبود می‌دهد. گاهی هم بچه‌های ما خودشان اعلام می‌کنند که اگر در دوره‌ای شرکت کنند، خروجی بهتری دارند. شرکت هم باتوجه‌به بررسی دوره و تأثیری که بر کارکردن خواهد داشت، بخش قابل‌توجهی از هزینه دوره را پرداخت می‌کند.
آموزش به مدیرانتان هم از همین اصل پیروی می‌کند؟
تجربه و سابقه مدیران گاها باعث می‌شود آنها در برابر تغییرات مقاومت کنند. آنها از مدت‌ها قبل مدلی را پیش گرفته‌اند و آن مدل هم برایشان جواب داده است. شاید از نگاه مدیرعامل تغییری در سازمان نیاز باشد؛ اما مدیری که از فرایندهای خود خروجی می‌گیرد، نیاز به تغییر را احساس نمی‌کند. ممکن است فرایندها هم در آن برهه واقعاً نتیجه‌بخش باشند؛ اما نگاه مدیران عامل به مسیر شرکت آینده‌نگرانه است. زیبال هم مشابه آن را تجربه کرده است، اخیراً رشد ۳ درصدی داشتیم؛ اما یک تیم خاص برای آن آماده نبوده است.
