اشتباهاتی که مدیران تازهکار استارتاپی مرتکب میشوند
احتمال شکست استارتاپها در ابتدای کار بالاست. به نتیجه رساندن سرمایههای جذبشده و تحقق وعدهها به مدیرعامل استرس وارد میکند و او ممکن است این اضطراب را به تیمش منتقل کند. حدود هشت سال قبل «ایوند» هم استارتاپی بود با همین وضعیت. در گفتوگو با حمیدرضا احمدی، مدیرعامل و بنیانگذار استارتاپ ایوند، نقش فرهنگ سازمانی و ارتباطات درونتیمی را در پاگیری استارتاپها بررسی کردهایم.
آنطور که احمدی میگوید، ایوند در ابتدا مانند سایر استارتاپهای نوپا، با فشارهایی از این دست روبهرو بود، اما سعی کرد در آن برهه ساختاری افقی داشته باشد و همه افراد اجازه داشته باشند نظرشان را درباره محصول مطرح کنند.
اگر به روزهای اول ایوند برگردید، در جایگاه یک مدیرعامل برای جهتدهی به فرهنگ سازمانی ایوند، روی چه نکاتی بیشتر تمرکز میکنید؟ چرا؟
اگر به عقب برگردم شاید خونسردتر رفتار کنم. گرچه اکنون احساس میکنم نسبت به اوایل دوران مدیرعاملیام آرامتر و صبورتر شدهام. رهبران استارتاپهای نوپا اگر نتوانند موقعیتهای پراسترس را مدیریت کنند، نهتنها به ایده خود، بلکه به تیمشان هم آسیب وارد میکنند و کارها بدون فکر انجام خواهد شد، زیرا فضایی فراهم نیست که تیمها به چیزی جز سررسید کارها فکر کنند. درست است که رساندن سریع محصول به دست مشتری، ارزشمند و هدفی بزرگ است، اما مهم است که میان اهداف و سلامت روان تیمها تعادلی باشد.
از بچهها هم انتظار داریم روابط درونتیمی آنها دوستانه و مرزبندیشده باشد. در دوران کرونا که تعداد همکارانمان به بیست نفر میرسید، تعارضاتی میان افراد وجود داشت که لزوماً راهکار رفع آن در دست من نبود.
رفع این تعارضها در گرو کسب کدام مهارتهای نرم است؟
مهارتهای نرم چیزی نیست که با کتاب خواندن کسب شود. کسب برخی مهارتها نیازمند گذشت زمان است. بسیاری از بچههایی که در ایوند هستند، تجربه کار نداشتهاند یا ایوند دومین تیمی است که به آن ملحق شدهاند. بهطور کلی تجربه آنها در کار زیاد نیست، اما بهمرور یاد میگیرند برای خلق ارزش است که به یک محیط حرفهای ملحق شدهاند.
برایتان تخصص سرمایههای انسانی ارجح است یا وفاداری افراد به سازمان؟
در استارتاپ ایوند متوسط ماندگاری عمده افراد دو سال است. این میزان ماندگاری در استارتاپها عدد خوبی است. من از آنها وفاداری نمیخواهم و بر این فرضم تا زمانی که اوضاع را برای آنها خوب نگه دارم، در ایوند خواهند ماند. وقتی هم که اوضاع کلان کشور به هم میخورد، انتظار ندارم که بمانند و به شرکت وفادار باشند.
«اوضاع خوب» شامل چه ارزشهای پیشنهادی است؟
ساختار افقی و عمیق نبودن فاصله مدیران با کارشناسان یکی از ارزشهای کلیدی ایوند است. برای مثال اینطور نیست که وقتی مدیرعامل وارد میشود، همه باید بلند شوند و سلام کنند. بخش دیگری از رضایت را هم سعی میکنیم بهواسطه جوانب مالی یعنی حقوق و دستمزد و سهام تشویقی رفع کنیم.
بر این اساس، همه افرادی که بیش از دوازده ماه در ایوند کار کردهاند، به فراخور سوابقشان دارای سهام تشویقی هستند. سهام تشویقی برای برخی افراد از نظر مالی ارزشمند است و برای برخی دیگر منتقلکننده این احساس است که شرکت هوایشان را دارد و امنیت شغلی دارند.
ایوند با چه چالشهایی در زمینه سرمایه انسانی روبهروست؟
از زمانی که نرخ ارز روند صعودی به خود گرفته، معادلات ریاضی ماندن و رفتن تغییر کرده است. سال ۱۳۹۴ که دلار ۱۵۰۰ تومان بود، پرداختی شرکتهای ایرانی و غیرایرانی اختلاف فاحشی نداشت و میشد با شرکتهای غیرایرانی رقابت کرد. با بالا رفتن نرخ ارز رقابت تقریباً غیرممکن شده و رفع آن هم کار یک نفر یا یک شرکت نیست. مثلاً به یکی از برنامهنویسان شرکت پیشنهاد افزایش حقوق ۵۰درصدی دادیم. پاسخش این بود که در اروپا ۳۰۰ درصد به حقوقش اضافه میشود. شاید تنها کاری که از ما برمیآید این باشد که بر رضایت افرادی تمرکز کنیم که به هر دلیلی نمیخواهند از ایران بروند. تأکید میکنم اختلاف ریالی و دلاری و یورویی باعث شده برای جذب برنامهنویس به مشکل برخورد کنیم. مارکتینگ و برنامهنویسی از مشاغلی هستند که ایوند در آینده به آنها نیاز جدی دارد.
تا کجا حاضرید برای آموزش هزینه کنید؟
تخصیص بودجه برای آموزش، سرمایهگذاری است نه صرف هزینه. سال ۱۳۹۴ ریاکت فراگیر نبود و اولین فردی که برای سمتی مرتبط با این بخش استخدام کردیم کسی بود که خواهان یادگیری و کسب تجربه در ریاکت بود. بر این باوریم که هرچه همکارانمان بهروزتر باشند برای شرکت هم مفیدتر خواهند بود. برای آموزش محدودیت و سقفی قائل نیستیم. از نگاه من فرهنگ بازخورد و حتی بازخورد دادن به مدیران میتواند باعث به جریان افتادن هرچه بهتر فرهنگ آموزش باشد.
مدیران عامل استارتاپی چه اشتباهاتی در قبال همکارانشان انجام میدهند؟
بعضی از کارآفرینان استارتاپی احساس میکنند در مسیر شغلی خود ریسک زیادی انجام دادهاند و کارمندانشان ریسکی نکردهاند یا حقوقبگیرند! اما واقعیت این است که در سالهای اول شروع کار یک شرکت، همه شرکت باید به دنبال راهحل برای پیشبرد محصول باشند. کسی که با استارتاپی که یک سال از فعالیتش گذشته همکاری میکند هم ریسک کرده است؛ ریسک نبود ثبات شغلی. اینطور نیست که مدیران عامل فقط به دنبال راهحل باشند و سایر افراد تیم استخدام شدهاند که دو خط کد بزنند و بروند. همه درگیر راهحلاند. اینکه مدیرعامل خودش را خیلی بالاتر و ریسکپذیرتر بداند باعث میشود اشتباهاتی را پیدرپی انجام دهد.
استارتاپها که همواره با چالش منابع انسانی روبهرو هستند، تا چه حد واحدهای منابع انسانی را جدی میگیرند؟
سال ۱۳۹۱ بود که استارتاپها در حال رشد بودند. برجام باعث رکود استارتاپها شد و بعد از آن هم همهگیری کرونا اتفاق افتاد. این شد که استارتاپها کوچک نگه داشته شدند. رکود فضای استارتاپی باعث شده شرکتها رشد نکنند و هرچه شرکتی کوچکتر باشد، احتیاجش به نیروی انسانی هم کم میشود. عمدتاً در استارتاپها خود مدیران افراد را استخدام کردهاند. از سمتی دیگر هم شرکت کوچک است و مسائل را میتوان مدیریت و حل کرد. شاید در فضای استارتاپی، شرکتی که کمتر از بیست نفر نیروی انسانی دارد، اصلاً به واحد یا مدیر منابع انسانی نیازمند نباشد.
در اوضاع امروز کشور و بازار کار، اگر فردی بودید که تازه کار کردن را شروع میکردید، باز هم در ایران ادامه میدادید؟
به فکر مهاجرت نیستم و در ایران خواهم ماند. البته در وضعیت فعلی سال ۱۴۰۳ اینکه استارتاپ بزنی و موفق شوی احتمال کمی دارد؛ مخارج بالا رفته و قدرت خرید مردم کاهش پیدا کرده است. هنوز هم به استارتاپ زدن در ایران فکر میکنم؛ فارغ از اینکه موفق میشود یا نه.
پیشنهاد میکنید جوانانی که سودای کارآفرینی در سر دارند، چه مهارتهای فنی و غیرفنی را یاد بگیرند تا در بازار کار موفق شوند؟
داشتن مهارتهای فنی برای افرادی که میخواهند در فضای استارتاپی و اقتصاد دیجیتال فعالیت کند، کمککننده خواهد بود. بخشی از مهارتهای نرم تجربی است و بخش دیگری از آن را به آگاهی از چالشهای تیمهای دیگر مرتبط میدانم. یکی از مهارتهای نرم ضروری برای فعالان استارتاپی، آگاهی از چالشهای تیمهای غیرفنی است. لازم است به فرض اگر من برنامهنویسم، گاهی خودم را در جایگاه مدیر محصول، بازاریاب و مدیر منابع انسانی بگذارم. این آگاهی باعث میشود در صورت وقوع اختلافنظرها، بتوان مسائل را درک و تعارضات را بهتر رفع کرد.
توصیهام به کارآفرینان این است که چندسالی را بهعنوان کارمند کار کنند تا بتوانند خودشان را جای کارمندان بگذارند و آنها را درک کنند.
