فرازوفرود برند کارفرمایی در هلدینگ‌های بانکی
«تفاس» هلدینگ فناوری اطلاعات بانک سیناست که در ساختار بانکی شکل‌گرفته ضرورت برند کارفرمایی را درک کرده است. به گفته یوسف غروی، معاون سرمایه انسانی تفاس، درست است که در حوزه بانکی برند کارفرمایی بی‌نقص وجود ندارد، اما این هلدینگ سعی کرده در فرهنگ سازمانی خود بازنگری کند تا در فضای رقابتی بازار امروز از شرکت‌های استارتاپی جا نماند، زیرا دیگر مانند سال‌های گذشته یدک کشیدن نام یک بانک مزیت رقابتی نیست.
مفهوم برند کارفرمایی از نگاه یک هلدینگ بانکی چیست؟
برند کارفرمایی به مفهومی اطلاق میشود که در سال‌های اخیر یکی از معیارهای جدید برای اندازه‌گیری جذابیت یک شرکت یا کسبوکار شده است. این مفهوم به توانایی یک شرکت برای ایجاد جاذبه در بازار اشاره دارد؛ به این معنی که افراد بخواهند با آن شرکت همکاری کنند.
به نظر می‌رسد مفاهیم برند کارفرمایی که ما به آن پرداخته‌ایم، مشابه مفاهیمی هستند که در سطح جهانی هم در حال بررسی و توسعه‌اند. جذاب است که ما در حال صحبت درباره مسائلی هستیم که در دنیا نیز به آن توجه شده و فاصله زیادی با اتفاقات جهانی ندارد. شاید در گذشته، شرکت‌های اروپایی اقدامات غیررسمی مشابهی انجام می‌دادند، مانند ایجاد احساس افتخار، حفظ فرهنگ بالا و نگهداشت کارکنان، اما با عنوان برند کارفرمایی نبوده است. اکنون، این مفاهیم به‌صورت رسمی و جداگانه از فرایندهای اصلی سازمان‌ها، با نام برند کارفرمایی شناخته می‌شوند.
بسیاری از شرکت‌های ایرانی نیز این اصول را غیررسمی پیاده می‌کردند؛ حتی اگر نام برند کارفرمایی را نمی‌دانستند. ممکن است حتی در بازار مشاهده کنید که برخی کسب‌وکارها به‌طور شهودی مفاهیم برند کارفرمایی را در عمل اجرا کرده‌اند، بدون اینکه دقیقاً با نام آن آشنا باشند. پیشنهاد می‌کنم بااینکه می‌دانیم در این صنعت رقبای یکدیگریم، از تجربیات هم بهره‌برداری کنیم. در عین حال که هر کدام از ما ممکن است نقاط ضعفی داشته باشم و رقیبمان از این نقاط ضعف استفاده کند، بیایید با همکاری و تبادل تجربیات، به رشد و پیشرفت این صنعت کمک کنیم.
برای ارتقای برند کارفرمایی و پرورش متخصصان باکیفیت و دارای شخصیت در این صنعت، لازم است از همدیگر حمایت و از تجربیات و دستاوردهای یکدیگر استفاده کنیم. این همکاری می‌تواند به بهبود کلی صنعت و ارتقای کیفیت کار در تمام سازمان‌ها منجر شود.
مدیران برند کارفرمایی چه جایگاهی در سازمان‌های ایرانی دارند؟
وقتی درباره جایگاه این فعالیت صحبت می‌کنیم، به نظر می‌رسد در زمینه برند کارفرمایی و مدیریت برند، پیشرفت‌های چشمگیری داشته‌ایم. در سال‌های اخیر، شرکت‌ها تمایل بیشتری پیدا کرده‌اند که با درخشش و تمایز در بازار، خود را جذاب‌تر نشان دهند. این تلاش‌ها نه‌تنها برای کسب مقبولیت بیشتر در بازار است، بلکه هدفشان جذب نیروهای کاری است که به دنبال محیط‌های کاری بهتر هستند و می‌خواهند در شرکتی با برند قوی و معتبر کار کنند.
نظرتان درباره برون‌سپاری ابزارهای تقویتی برند کارفرمایی چیست؟
صادقانه بگویم موفقیت در اجرای چنین رویدادهایی برای هر سازمانی متفاوت است. این‌طور نیست که اگر یک سازمان با موفقیت آن را اجرا کند، حتماً دیگری هم موفق خواهد بود. این موضوع به میزان بلوغ سازمان، حمایت هیئت‌مدیره و مدیران ارشد از رویداد و اینکه سازمان قصد دارد روی برند کارفرمایی خود کار کند یا نه، بستگی دارد.
من ترجیح می‌دهم این کار را به یک متخصص واگذار کنم تا او برای من استراتژی مناسبی طراحی کند و من را در مسیر درست قرار دهد. قطعاً باید روحیه همکاری در هیئت‌مدیره وجود داشته باشد و بدنه سازمان نیز همراهی کند تا در نهایت به موفقیت منجر شود.
کسب‌و‌کارهایی که در حوزه بانکی به سمت انحلال می‌روند، بخشی از واقعیت این صنعت هستند. واکنش دیگران به این موضوع متفاوت است. اولین واکنش معمولاً جذب افراد کلیدی (لیدرها) از آن سازمان است. واکنش دوم ممکن است ایجاد همبستگی با افرادی باشد که در آن سیستم مشغول به کار بوده‌اند و اکنون قرار است بیکار شوند. نمونه‌هایی از این نوع واکنش‌ها در چندین کسبوکار مشاهده شده است.
درباره نئوبانک‌ها و محصولات جدیدی که در شرکت‌های مختلف بانکی در حال رونمایی هستند یا قرار است رونمایی شوند، واکنش‌ها به استراتژی سازمان بستگی دارد. سازمانی که استراتژی نداشته باشد، به هر پیشنهاد جدیدی پاسخ می‌دهد و آن را اجرا می‌کند. نباید اجازه دهیم که استراتژی و محصولات شرکت‌های دیگر برای ما تعیین‌تکلیف کند. این نظر من است؛ هرچند ممکن است دیگران برای عقب نماندن از قافله تصمیم بگیرند که مثلاً نئوبانک بزنند. من اعتقاد دارم ما باید مسیر خود را دنبال کنیم.
برند کارفرمایی فقط به محصول محدود نمی‌شود و جنبه‌های مختلفی دارد، ازجمله محیط کار، ساختمان شرکت و حتی نزدیکی به امکانات حمل‌ونقل مانند مترو که به محصول ارتباطی ندارند. وقتی اکوسیستم و محصولات را بررسی می‌کنیم، متوجه می‌شویم شرکت‌هایی که حتی محصول‌محور هم نیستند، می‌توانند با ایجاد جذابیت‌های دیگر، افراد بیشتری را جذب کنند. این جذابیت‌ها نقش مهمی در تصمیم‌گیری افراد برای همکاری با آن شرکت‌ها دارند.
هلدینگ تفاس چه برنامه‌ای برای تقویت برند کارفرمایی دارد؟
هلدینگ تفاس متعلق به بانک سینا است و مأموریت‌های اصلی ما در این هلدینگ، راهبری و اجرای فرایندهای فناوری اطلاعات بانک سینا و همچنین خدمت‌رسانی به ذی‌نفعانمان، ازجمله بنیاد مستضعفان و سایرین است.
کاری که در تفاس از اواخر سال ۱۴۰۱ در زمینه برند کارفرمایی انجام شد، شامل تغییر رویکرد و تدوین استراتژی‌های جدید بود. ما شرکت را از حالت مأموریتی به سمت پروژه‌محوری سوق دادیم. پروژه‌ها و محصولات جدیدی در شرکت تعریف شد و ایده‌های مختلفی از نظریه‌پردازان جمع‌آوری کردیم. این ایده‌ها بالغ شدند و درنهایت به مرحله اجرا رسیدند. حجم نیروی انسانی شرکت در طول یک سال تقریباً دوبرابر شد؛ شرکتی که در ابتدا با ۶۷ نفر تحویل گرفته شد، تا اواخر سال ۱۴۰۲ به نزدیک ۱۳۰ نفر رسید. اکنون، تعداد کارکنان به ۱۴۳ نفر افزایش یافته و برنامه‌مان این است که تا پایان سال، با توجه به پروژه‌هایی که هلدینگ تفاس در دست دارد، این تعداد را به ۱۸۰ نفر افزایش دهیم.
در این تغییر رویکرد، افراد از کارمند به کارشناس تبدیل شدند؛ یعنی به جای دستور گرفتن به سمت مشارکت در ایده‌پردازی و استفاده از تخصص خود حرکت کردند. این تحول به ما کمک کرد تا فرهنگ سازمانی را از حالتی تقریباً مرده به یک وضعیت پویا برسانیم. در کنار این تغییر، نظام جبران خدمت امتیازی را نیز تدوین کردیم. با استفاده از این نظام، تفاوت زیادی در تعیین حقوق کارکنان ایجاد شد. دیگر تعیین حقوق بر اساس توافق اولیه یا نظر مدیر نبود، بلکه طبق شایستگی افراد و ارزش واقعی هر فرد بررسی و تعیین می‌شد.
گام بعدی، تدوین یک برنامه جذب مدون بود. ما برای هر موقعیت شغلی، مجموعه‌ای از شایستگی‌ها و ویژگی‌های شخصیتی را طبق فرهنگ سازمانی‌مان تعریف کردیم و فرایند جذب را براساس این معیارها پیش بردیم. می‌توانم ادعا کنم که نزدیک به ۹۰ درصد جذب‌های ما براساس رزومه‌های دریافتی از بانک‌های اطلاعاتی مختلف انجام شده است. ۱۰ درصد باقی‌مانده نیز متکی بر توصیه‌ها و رزومه‌هایی بوده که دوستانمان به دست ما رسانده‌اند، و حتی در آن ۱۰ درصد نیز افراد براساس همان شایستگی‌ها در سمت‌های سازمانی ما جذب شده‌اند.
آیا برای جذب نیرو از پلتفرم‌های کاریابی استفاده می‌کنید؟
ما از پلتفرم‌های کاریابی استفاده کردیم و به‌شدت به این موضوع اعتقاد دارم که باید این رویه ادامه یابد. یکی از دلایل اصلی این است که باید فرصت‌های برابر برای تمامی افرادی که در بازار کار هستند، ایجاد شود. به این معنی که اگر قرار است فردی برای یک سمت سازمانی جذب شود، باید براساس مهارت‌ها، شخصیت و شایستگی‌هایش ارزیابی شود و این فرصت برابر باید برای تمامی متقاضیان فراهم باشد. ما این رویکرد را به کار گرفتیم و در ارزیابی‌ها موفق بودیم.
ما از پلتفرم‌های مختلف برای جذب استفاده کردیم؛ ازجمله راه پرداخت و لینکدین. رزومه‌هایی که از راه پرداخت دریافت کردیم، تخصصی‌تر بودند و به ما کمک کردند افرادی با مهارت‌های ویژه‌تر جذب کنیم. در لینکدین نیز رزومه‌های تخصصی‌تر و باکیفیت‌تری دریافت کردیم. پلتفرم‌ها معمولاً رزومه‌های عمومی‌تری ارائه می‌دهند، اما برای دریافت رزومه‌های تخصصی، بهتر است از منابع و جایگاه‌های ویژه استفاده کنیم.
مهم‌ترین چالش استخدام در شرکت‌های بانکی چیست؟
استخدام در حوزه بانکی با چالش‌های جدیدی مواجه است و یکی از مهم‌ترین آنها افزایش هزینه‌هاست. به دلیل رقابت شدید در بازار، نرخ‌ها افزایش قابل توجهی داشته و شرکت‌های ضعیف‌تر قادر به تحمل این هزینه‌های پرسنلی نیستند. وضعیت اقتصادی جامعه نیز طوری است که افراد به هر قیمتی حاضر به کار نیستند. در نتیجه، شرکت‌ها باید هزینه‌های بیشتری را برای جذب و نگهداری نیروها پرداخت کنند که این موضوع به افزایش هزینه‌های کلی شرکت منجر میشود. افزایش هزینه‌های شرکت نیز به نوبه خود باعث بالا رفتن هزینه‌های پروژه‌ها میشود و درنهایت، محصول نهایی با قیمت بالاتری عرضه خواهد شد.
به نظر من بزرگ‌ترین چالش فعلی وضعیت اقتصادی است. از طرفی یک مزیت هم وجود دارد: به‌هم‌ریختگی اقتصاد جهانی باعث کاهش میزان مهاجرت از ایران شده است. بسیاری از افراد که به دلیل فرصت‌های کمتر در کشورهای اروپایی و کانادا نمی‌توانند مهاجرت کنند، به مهاجرت رغبت کمتری دارند. با این حال، با افرادی مواجهیم که به دلیل نداشتن امکان مهاجرت، انگیزه خود را از دست داده‌اند و ممکن است افسرده شوند. این موضوع به چالش‌های بسیاری منجر شده که باید تلاش کنیم این افراد را دوباره به وضعیت فعال و پویا برگردانیم.
واحد منابع انسانی در فضای بانکی حافظ حقوق کارکنان است یا حامی منافع سازمان؟
بگذارید کمی درددل کنم. استاد بزرگی به من آموخت که سرمایه انسانی، یعنی واحد منابع انسانی باید رفیق پرسنل و شریک سازمان باشد. من رفیق شما هستم، تا زمانی که منافع سازمان به خطر نیفتد. این مهم‌ترین درسی است که همه کسانی که در واحد منابع انسانی کار می‌کنند باید یاد بگیرند. همچنین همه اعضای سازمان باید بدانند که وظیفه سرمایه انسانی حفظ تعادل سازمان و حفظ منافع آن است.
بزرگ‌ترین چالشی که اکنون با آن مواجهیم، ورود نسل زد و بعد از آن نسل آلفا به بازار کار است. در صنعت بانکی، که با نظم، بروکراسی و اعداد مشخص میشود، این موضوع به دلیل ماهیت خشک و کم‌انعطافش چالش‌برانگیزتر است. نسل زد خواستار انعطاف‌پذیری است و اگر سازمان نتواند این نیازها را برآورده کند، این نسل ممکن است از آن سازمان خداحافظی کند.
اما این داستان پایان نمی‌یابد. نیروی کار آینده همچنان از نسل‌های جدید خواهد بود و ما موظفیم با آنها منطبق شویم. باید درک عمیقی از نیازها و ویژگی‌های این نسل داشته باشیم و روش‌های مناسب برای بازخورد دادن و مدیریت آنها را یاد بگیریم. این چالشی است که ما مدت‌ها با آن درگیر خواهیم بود، تا زمانی که نسل‌های قبل از ما در نظام بانکی و سیستم‌های مدیریتی یا خود را تطبیق دهند یا جایشان را به افراد جوان‌تری بدهند که می‌توانند با این نسل همدلی و همراهی کنند.
میانگین سنی کارکنان شرکت ما نزدیک به ۳۳ سال است و به این معنی است که جمعیت توسعه‌دهندگان ما اغلب زیر سی سال و از نسل زد هستند. این جوانان بسیار باانگیزه و پویا هستند و کارهای بزرگی را انجام می‌دهند.
در هلدینگ تفاس هر معاونت مانند یک واحد مستقل عمل می‌کند و مسئول دستیابی به نتایج و اهداف خود است. این وضعیت در نظام بانکی متفاوت‌تر از سایر صنایع است. ما با شرکت‌های زیاد و مدیران منابع انسانی زیادی در ارتباطیم و مدیران عامل مختلفی را تجربه کرده‌ایم. تفاوت‌ها بسیار زیاد است؛ برخی بانک‌ها فقط در حرف ادعای چابکی و مدرن بودن دارند. در عوض، برخی بانک‌ها که به نظر می‌رسد ساختاری سنتی و بروکراتیک دارند، در زیرمجموعه‌هایشان، به‌ویژه در هلدینگ‌های آنها منابع انسانی با قدرت و موفقیت فرایندها را پیش می‌برد و تأثیرگذار عمل می‌کند.
واقعیت این است که هر کدام از ما ممکن است رفتاری در یک سازمان داشته باشیم که در آنجا درست باشد، اما همان رفتار در سازمان دیگری اشتباه تلقی شود. رفتارهای ما براساس فرهنگ سازمانی شکل می‌گیرد و نسخه واحدی برای همه سازمان‌ها وجود ندارد.
معتقدم چرخش نیروی کار در هر سازمانی تاحدودی ضروری است. این تغییرات به ورود نیروی جدید و فرهنگ‌های جدید به شرکت کمک می‌کند و مانع ایستایی و رکود میشود. برای مثال، اگر شما شش سال در یک شرکت مشغول به کار باشید، چگونه می‌توان از کوتاه شدن سقف رشد آن سازمان برای شما جلوگیری کرد؟ این تغییرات به نوبه خود به پویایی و رشد سازمان کمک می‌کنند.
چالش‌ها می‌تواند شامل نکات زیر باشند: اول، نگه‌داشتن هر فرد در سازمان به هر قیمتی و دوم، استخدام هر فردی به هر قیمتی. نکته‌ای که من همیشه بر آن تأکید می‌کنم، نحوه خداحافظی با افراد است. جمله معروفی وجود دارد که می‌گوید کسانی که از شرکت شما خارج می‌شوند، سفیران نامحسوس برند شما هستند. آنها درباره شما با دیگران صحبت می‌کنند. متأسفانه در جامعه ما معمولاً در هنگام خداحافظی با افراد، برخوردها به‌‌نحوی است که انگار کسانی که از شرکت جدا می‌شوند، دشمنان ما هستند؛ درحالی‌که چنین نگاهی نادرست است و باید توجه داشته باشیم که خداحافظی مثبت و حرفه‌ای می‌تواند تأثیر زیادی بر برند ما داشته باشد.
ما باید دلایل خروج افراد را شناسایی کنیم و به آنها احترام بگذاریم. زمانی که فردی تصمیم به ترک سازمان می‌گیرد و قصد رشد و پیشرفت دارد، باید کمک کنیم مسیر رشدش هموارتر شود؛ حتی اگر نتوانیم سقف سازمان را برای او بالاتر ببریم. ما در هلدینگ تفاس این رویکرد را پیاده کردیم و بااینکه در مدت نزدیک به هجده ماه، ترک شغل بسیار کمی داشتیم، تلاش کردیم با افرادی که از ما جدا شدند، به بهترین شکل ممکن و بسیار دوستانه خداحافظی کنیم و فقط تعداد کمی از افراد خواستند که به‌طور متفاوتی خداحافظی کنند.
شرکت‌ها چقدر در موضوع حقوق و دستمزد شفافیت دارند؟
منظورتان چه نوع شفافیتی است؟ اگر شفافیت به این معنا باشد که دستورالعمل‌های جبران خدمت در سطح سازمان به‌طور کامل و برای همه مشخص باشد، به‌طوری که همه بدانند هر فرد چقدر دریافت می‌کند، خیر؛ هنوز به آن سطح از بلوغ نرسیده‌ایم که فردی به‌طور کامل از جزئیات جبران خدمت و تفاوت‌های آن آگاه باشد.
برداشت من از شفافیت این است که در مصاحبه یا مذاکره، توافقاتی که انجام میشود به‌طور کامل اجرا شود و در روز قرارداد یا دریافت حقوق، شاهد تغییرات غیرمنتظره یا روش‌های هوشمندانه‌ای که توافقات را دور می‌زند نباشیم. منظور من این است که هرآنچه با فرد توافق می‌کنیم باید دقیق اجرا شود. اما اینکه تمامی اعضای سازمان از میزان دریافتی دیگران اطلاع داشته باشند و دلایل تفاوت‌ها را بدانند، به نظر من هنوز هیچ سازمان ایرانی به چنین بلوغی نرسیده است.
با وجود وضعیت اقتصادی فعلی، شما ممکن است امروز بیست میلیون تومان دریافت کنید، ماه آینده پنجاه میلیون تومان و ماه بعد صد میلیون تومان، اما همچنان ناراحت باشید، زیرا هرچه درآمد بیشتری داشته باشید، هزینه‌هایتان نیز افزایش می‌یابد و در نتیجه، حتی با درآمد بالا هم ممکن است از نظر مالی احساس رضایت نکنید.
تبعات ادغام واحد منابع انسانی با واحد مالی چیست؟
یک اشتباه بزرگ وجود دارد: با احترام به همه متخصصان این حوزه، پیشنهاد می‌کنم هرگز واحد مالی را با واحد منابع انسانی ترکیب نکنید. این دو حوزه تفاوت‌های بنیادینی دارند و نمی‌توانند به‌طور مؤثر با یکدیگر ترکیب شوند. واحدهای مالی و منابع انسانی باید مستقل و جداگانه عمل کنند تا هر کدام به بهترین شکل ممکن وظایفشان را انجام دهند.
بگذارید هر واحد به وظایف اصلی خود بپردازد. سطح منابع انسانی نباید در سطح مالی قرار بگیرد. نمی‌گویم که واحد منابع انسانی باید پایین‌تر یا بالاتر برود، منظورم این است که عملکردش متفاوت است. اگر منابع انسانی در واحد مالی قرار گیرد، تمرکزش بیشتر به مسائل کارگزینی و اداری معطوف خواهد شد؛ درحالی‌که عملکرد صحیح منابع انسانی باید بر نگهداشت کارکنان و مدیریت منابع انسانی متمرکز باشد.
چرا برابری جنسیتی در منابع انسانی شرکت‌ها وجود ندارد؟
من با شما موافق نیستم. با توجه به تجربیاتم در مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های مختلف، ازجمله در حوزه بانکی و صنعت تولید، معتقدم توازن و تعادل مناسبی وجود دارد. در بسیاری از سازمان‌ها، مدیریت منابع انسانی به‌طور متوازن به عهده زنان و مردان است و این تعادل برقرار است. البته باید بگویم که مدیران خانم در حوزه منابع انسانی اغلب بسیار توانمند و قوی هستند و نقش مهمی ایفا می‌کنند.
آیا کارکنان محدودیت‌های سازمان در واکنش به اتفاقات اجتماعی را درک می‌کنند؟
نسل جدید بسیار حساس است. این نسل در عین حال که به دنبال پیشرفت فردی است، نسبت به تحولات اجتماعی نیز بسیار حساس است. دیگر مانند نسل‌های گذشته، تفکرات محافظه‌کارانه را نمی‌پذیرد و از کارفرما، مدیر و همکارانش انتظار دارد به مسائل اجتماعی واکنش نشان دهند و اعلام نظر کنند. این موضوع باعث ایجاد بحث و گفت‌وگو میشود و برای من آموزنده بوده که توانستم بهتر نسل جدید را بشناسم.
با این حال، باید قبول کنیم که کارفرماها محدودیت‌هایی در زمینه واکنش‌های اجتماعی دارند. ما در یک کشور با قوانین و مقررات مشخص کار می‌کنیم و نمی‌توانیم خلاف این قوانین عمل کنیم. اگر بخواهیم برخلاف قوانین عمل کنیم، باید عواقب آن را بپذیریم. احترام به قوانین و مقررات لازمه ادامه کار و موفقیت سازمان است. به نظر من، افراد هوشمند به این نتیجه می‌رسند که اگر کاری انجام دهند که مخالف قوانین باشد، ممکن است به سقوط کسبوکار و در نتیجه بیکاری یا کاهش درآمدشان منجر شود. امیدوارم همه این موضوع را درک کنند.
برای دومین رویداد کارفرمایی چه پیشنهادی دارید؟
کارجویان به دنبال جایی هستند که در آن احساس افتخار کنند. این احساس افتخار می‌تواند ناشی از دیده شدن، پیاده‌سازی یک محصول جدید، انتشار یک مجله یا ماهنامه یا دریافت تشویق و تأسیس باشد. سازمان‌هایی که قادر به ایجاد این حس افتخار و ارزش برای کارکنانشان هستند، برنده‌اند. این واقعیت است.
سازمان‌هایی که به این نیاز توجه نمی‌کنند و از تشویق و قدردانی کارکنان خود غافل‌اند، به‌تدریج با مشکل مواجه خواهند شد. اگر این نوع از تشویق و احترام به کارمند نادیده گرفته شود، ممکن است منجر به شکست و نابودی شود. حتی اگر سازمان به پشتوانه مالی قوی متکی باشد، روند صعودی نخواهد داشت و درنهایت ممکن است به سقوط منجر شود. برای جلوگیری از این مشکل، باید چشمانمان را باز کنیم، KPIها را واقعی ارزیابی کنیم و به بررسی وضعیت کنونی، گذشته و آینده سازمان بپردازیم.
از منظر کارفرمایی، به نظر می‌رسد بسیاری از ما باید از سازمان‌های موفق یاد بگیریم؛ سازمان‌هایی که واقعاً روی برند کارفرمایی خود کار کرده‌اند و نه‌تنها برای آن شعاری ساخته‌اند، بلکه در عمل نیز آن را پیاده‌سازی کرده‌اند. اگر سازمانی ادعا می‌کند که محیط کارش جذاب و پویاست و به کارکنانش احترام می‌گذارد و برای آنها ارزش قائل است، این ادعا باید در عمل ثابت شود؛ یعنی وقتی به آن سازمان مراجعه می‌کنیم، باید شاهد باشیم که این ادعاها به واقعیت تبدیل شده‌اند و در محیط کار آنجا اتفاقات مثبت و ملموسی در حال رخ دادن است. برای ما مهم است در جایی کار کنیم که به ما احترام بگذارند و دیده شویم.
بسیاری از ما باید یاد بگیریم که برند کارفرمایی در حوزه بانکی کامل و بی‌نقص نیست. نمی‌توانیم ادعا کنیم یک سازمان تمام جوانب برند کارفرمایی را به بهترین نحو در نظر می‌گیرد. به نظر من، باید تجربیات کوچک و موفق خود را با یکدیگر به اشتراک بگذاریم و بگوییم که چه اقداماتی انجام داده‌ایم و چه نتایج مثبتی به دست آورده‌ایم.
هر فردی می‌تواند تجربه‌های متفاوتی داشته باشد که منجر به نتایج مثبت شده و ما باید این تجربیات را تلفیق کنیم تا بتوانیم ایده‌های جدید و بهتری ایجاد کنیم. با توجه به اینکه هر سازمانی محدودیت‌های خاص خود را دارد و مسیر رشد ممکن است از موانع و چالش‌های مختلف عبور کند، به اشتراک‌گذاری این تجربیات به رشد ما سرعت می‌دهد.
