دوپامین سازمان‌تان را بالا ببرید!
حمیدرضا شندآبادی شریک تجاری منابع انسانی (HRBP) شرکت دارویی کوبل دارو، برند کارفرمایی و مولفه‌های آن را از منظر علم نوروساینس بررسی کرده است. علم نوروساینس با کارکرد ذهن و تاثیر هورمون‌ها بر روحیه افراد ارتباط دارد. شندآبادی در این گفت‌وگو تشریح می‌کند که چگونه و با چه استراتژی‌هایی می‌توان دوپامین، سروتونین، اندورفین و… را در سازمان به جریان انداخت و در نهایت به فرهنگ سازمانی و برند کارفرمایی آن جهت داد.
به گفته او، لحظه دریافت پیام واریز حقوق دوپامین ترشح می‌کنیم. زمان‌های نزدیک به موعد دریافت پاداش سطح هورمون‌ها در بدن بالاست و همه کارمندان انرژی دارند. اما سوال اساسی این است که با چه روش‌های دیگری می‌توان این حالت‌ها و انرژی‌های خوب را در سازمان تولید و حفظ کرد؟
چگونه علم نوروساینس برند کارفرمایی را شکل می‌دهد؟
رابطه نوروساینس و برند کارفرمایی به نورومارکتینگ شباهت دارد. موضوع علوم اعصاب یا همان نوروساینس در سال‌های اخیر رشد جدی داشته و در دانش عموم پدیدار شده است و این یعنی افرادی که دانشمند یا متخصص این حوزه نیستند هم به این علم دسترسی پیدا کرده‌اند و امروز عموم جامعه با هورمون‌هایی مانند سروتونین و دوپامین و تأثیرشان در رفتار انسان آشنا هستند. بر همین اساس، می‌توانیم تم‌هایی را در سازمان ایجاد کنیم.
هورمون اوکسی‌توسین که به هورمون مخصوص زنان شیرده و باردار معروف است، در موقعیت دیگری هم ترشح می‌شود؛ مثل زمانی که انسان جزئی از یک قبیله است. فضایی صمیمانه و دوستانه که متبلور حس اعتماد است.
اگر بخواهیم یک سازمان اوکسی‌توسینی داشته باشیم باید چه کارهایی انجام دهیم؟
هورمون سروتونین در جایی ترشح می‌شود که احساس برتری و تمایز داریم. جوردن پیترسون در کتاب «دوازده قانون زندگی» به یک آزمایش اشاره کرده است. خرچنگ‌ها در میان خودشان سلسلهمراتب دارند. در این آزمایش به برخی از این خرچنگ‌ها که خمیده بودند و در لایه‌های پایین‌تر سلسلهمراتب قرار داشتند سروتونین تزریق کردند. نتیجه جالب بود. این خرچنگ‌های خمیده بعد از جذب سروتونین مانند خرچنگ‌های بالای سلسلهمراتب رفتار می‌کردند. دیگر خمیده نبودند و با قامتی کشیده رفتارهای پرخاشگرانه از خود نشان می‌دادند. حال فرض کنید که می‌خواهیم سازمان ما سروتونینی باشد؛ این یعنی سر هرم تیز است و آدم‌ها برای برتر بودن باید با یکدیگر بجنگند. این مدل ناسالمی از سازمان سروتونینی است، اما در نمونه سالم نیازی نیست افراد برای داشتن احساس برتری لایه‌های برتر سازمان را تجربه کنند. توانایی‌های هر فرد در جایگاه خودش می‌تواند متمایز باشد. به همین دلیل است که در روندهای اخیر منابع انسانی شاهد ارتقای افقی هستیم؛ یعنی لازم نیست افراد برای رشدشان از کارشناس به سمت‌های بالاتر یعنی سرپرست، مدیر، مدیر ارشد و غیره برسند.
من می‌توانم یک کارشناس بمانم و به‌مرور به کارشناس درجات بالاتر صعود کنم و حتی حقوقم از مدیر بالاسری بیشتر باشد. این نمونه سازمانی است که سروتونین در آن جریان دارد.
اندورفین هورمون دیگری است که آن را در خنده شدید تجربه می‌کنیم. زمانی هم که به رفع یک نیاز نزدیکیم دوپامین را تجربه می‌کنیم. لحظه دریافت پیام واریز حقوق دوپامین ترشح می‌کنیم. زمان‌های نزدیک به موعد دریافت پاداش سطح هورمون دوپامین در بدن بالاست و همه کارمندان انرژی دارند. اما چگونه می‌توانیم دوپامین را در سازمانمان به جریان بیندازیم. یکی از راه‌های آن تعیین هدف‌های قابل دستیابی برای افراد است. قابل دستیابی با اهداف آسان متفاوت است. رسیدن به اهداف آسان، برای افراد منجر به ترشح دوپامین نمی‌شود و اتفاقاً اهداف باید چالشی، اما قابل دستیابی باشد.
زمانی که افراد احساس می‌کنند این توانایی را دارند که از پس یک چالش برآیند، سطح انگیزه و انرژی آنها بالا می‌رود. دوپامین به نحوی هورمون انگیزه هم است و بدین شکل می‌توان یک سازمان دوپامینی داشت.
اگر می‌خواهیم روی برند کارفرمایی کار کنیم و وقتی نام شرکت ما به گوش افراد می‌خورد، در مغزشان احساسی ایجاد و هورمونی ترشح شود. باید ببینیم چه ساختاری ساخته‌ایم. نمونه ملموس آن هم شرکت اسپیس‌ایکس متعلق به ایلان ماسک است. این شرکت سروتونینی است و مدام خواهان تمایز و برتری است. افراد خواهان برتری هم دوست دارند در این شرکت کار کنند. این شرکت درواقع برند کارفرمایی خود را بر این اساس چیده است.
با علم نوروساینس چگونه بخش درونی برند کارفرمایی را که دربرگیرنده تعلق خاطر کارکنان، محیط کارکنان، مسیر شغلی مشخص و غیره است، ارتقا دهیم؟
پاتریک لنچونیک، یکی از داستان‌نویس‌های حوزه مدیریت است که با بیان داستان‌هایی مدل‌های مدیریتی را تشریح می‌کند. او در کتاب «پنج دشمن کار تیمی» یک هرم پنج‌طبقه ترسیم کرده و اولین طبقه آن اعتماد است و این یعنی اگر اعتماد زیربنای کار تیمی نباشد، آن تیم موفق نخواهد بود و حتی کار نخواهد کرد. این یعنی اگر می‌خواهیم روی هورمون اوکسی‌توسین کار کنیم، اول باید بنای آن یعنی اعتماد را بسازیم؛ اینکه در نظر داشته باشیم اگر از همکارمان کمکی خواستیم چقدر می‌توانیم به او اعتماد کنیم. آیا او علیه ما دسیسه می‌چیند و کارایی ما را زیر سؤال می‌برد؟
بار ایجاد فضای اعتمادمحور بر دوش سازمان است؛ یعنی افراد اگر به یکدیگر اعتماد نداشته باشند برای واکنش داشتن به رفتاری، به لایه‌های بالای سازمان نگاه می‌کنند. اینکه آنها نسبت به حرف زدن پشت سر همکارم چه واکنشی دارند. آیا به این رفتار در سازمان بها داده می‌شود؟ یا او برای زیر پا گذاشتن اصول کار تیمی مؤاخذه می‌شود؟ مدیر می‌گوید که دیگر نمی‌خواهد چنین رفتارهایی را ببیند. افراد هم سعی می‌کنند رفتارشان را تغییر دهند.
همان‌طور که گفتم اگر می‌خواهیم دوپامین را در سازمان و در افراد آن به راه بیندازیم باید هدف‌گذاری‌های هوشمند داشته باشیم. هوشمند یعنی قابل اندازه‌گیری، واقع‌بینانه و قابل دستیابی. گاه پیش می‌آید که سازمان‌ها هدف‌گذاری می‌کنند که مثلاً می‌خواهند تا پایان سال ۲۰۲۴ محصولی را از خارج از مرزها به ایران وارد کنند. این هدف در حالی تعیین می‌شود که نه مجوز مربوطه وجود دارد و نه قرار است مجوزی در این باب صادر شود. نه شرکت خارجی خواهان همکاری با ماست و نه حتی تحریم‌ها اجازه پیشبرد این برنامه را می‌دهند. این هدف‌گذاری انگیزه افراد این تیم را می‌کشد و زمانی که به مدیر این موضوع را گوشزد می‌کنید، می‌گوید «ماه را هدف می‌گیریم تا سقف خانه را بزنیم!»
این مدل که مبتنی بر مدل OKR است منسوخ شده و انگیزه را از بین می‌برد، چون افراد فرض را بر می‌گیرند که دستاوردشان کامل نبوده است. به‌ویژه اگر افرادی با الگوی ذهنی کمال‌گرایانه باشند. بنابراین لازم است در نقطه‌ای به افراد اجازه دهیم که چیزی کامل را به دست بیاورند.
باید سیستم پاداش و حقوق را طوری بچینیم که منافع طرفین کسبوکار و سرمایه انسانی حفظ شود. لزومی ندارد اهداف آن‌قدر آسان باشد که همه بتوانند به آن برسند و نباید آن‌قدر سخت باشد که رسیدن به آن غیرممکن باشد. حرکت در خلاف این روند باعث می‌شود سازمان پر باشد از افرادی که خودشان را کامل نمی‌بینند و در زمان کالبیره کردن قرار است امتیازهای آنها کم باشد.
برای تزریق سروتونین در سازمان‌ها باید افراد را به رسمیت بشناسیم. نبود سروتونین باعث افسردگی می‌شود و اغلب دارویی که برای این عارضه تجویز می‌شود داروهای کنترل‌کننده سروتونین است. پس می‌بینیم که اقداماتی باعث می‌شود حال افراد در سازمان خوب باشد و حس اطمینان و امنیت داشته باشند.
افراد زیادی هستند که به دیده شدن و شنیده شدن تمایل دارند. بارها دیده‌ایم که افراد در سازمان‌ها نه به دنبال حقوق بیشتر و نه ارتقای شغلی هستند، بلکه فقط نیاز دارند افراد کلیدی سازمان، کار و تلاش آنها را به رسمیت بشناسند. این دیده شدن و احساس تمایز می‌تواند روحیه انسان‌ها را بالا ببرد، اما متأسفانه می‌بینیم که چهارچوب‌های کلاسیک و نگه داشتن افراد در حالت خوف و رجا در جریان است.
فراگیرتر شدن عنوان شغلی HRBP چگونه می‌تواند کسبوکار را از جنبه‌های گوناگون به موفقیت برساند؟
دیو اولریش اولین‌بار این نقش را به‌عنوان شریک تجاری سازمان معرفی کرد. او می‌توانست یک مدیر منابع انسانی باشد، یا یک کارشناس جذب و استخدام یا یک کارشناس منابع انسانی، اما رفته‌رفته در سازمان‌ها این نقش به یک شغل تبدیل شد. شغلی که آمده بود در کنار سازمان و هم‌پا با برنامه‌های آن بداند که چقدر باید برای منابع انسانی خرج کند. مثلاً در سازمان‌هایی شرکت در زیان بود، اما واحد منابع انسانی پاداش و هدایای نوروز و یلدا می‌داد یا می‌دهد و نتیجه آن می‌شود همین تعدیل‌هایی که امروز بی‌سروصدا انجام می‌شود. یا به اسم عملکرد ضعیف افراد را تعدیل می‌کنند، اما شاید واقعیت این است که سود و زیان همخوانی ندارند. درمجموع HRBP دارای چند ویژگی است؛ شریک استراتژیک است و استراتژی کسبوکار را درک می‌کند، یعنی از فعالیت‌های کسبوکار در پنج سال آینده آگاه است و متناسب با آن استراتژی‌های منابع انسانی را پیش می‌برد.
HRBP باید زنجیره ارزش کسبوکار را بشناسد و در جلسات بودجه‌بندی، فرایندهای تولید و غیره حاضر باشد. براساس آنچه اولریش مطرح کرده، یکی دیگر از نقش‌های HRBP هنگام به‌روزرسانی دپارتمان‌ها بروز می‌یابد. این نقش قرار نیست فقط مجری ابلاغ‌های رأس سازمان باشد، بلکه باید خودش در نشاندن افراد در جایگاه‌های گوناگون نقش داشته باشد. بعضی مواقع می‌بینیم که افراد در منابع انسانی به داده Mule تبدیل می‌شوند. Mule یا قاطر جانوری است که از ترکیب اسب و الاغ شکل گرفته و در حمل بار مهارت خاصی دارد. ما گاه در حمل داده‌ها پیشرفته می‌شویم. داده را از بخشی به بخش دیگر می‌بریم، اما فکر نمی‌کنیم که در این بین باید این داده‌ها را تحلیل هم بکنیم.
کسب‌وکارها از چه بخش‌هایی از منابع انسانی غفلت کرده‌اند؟
در عین حال که مهاجرت بیشتر شده، افراد از حقوق و مزایای خود ناراضی هستند و اغلب کسب‌وکارهای ایرانی به چسب‌زخم و جذب و استخدام روی آورده‌اند. نگاهی به ترندهای نیروهای منابع انسانی هم نشان می‌دهد که نیروی جذب و استخدام طرفدار زیادی دارد تا موقعیت‌‌های دیگر مانند سطوح OD در کسب‌وکارهای بزرگ و شناخته‌شده؛ درحالی‌که OD یا همان Organizational Development شاهرگ منابع انسانی است. طبقه‌بندی مشاغل، سیستم رتبه‌بندی و غیره در این حیطه هستند. متخصص این حوزه می‌تواند با ذهن تحلیل‌گر خود مدل‌های پیشبرد استراتژی را برای شرکت روشن کند، نه مانند گذشته که همه استارتاپ‌ها مدل اسکواد اسپاتیفای را پیش گرفته بودند.
حتی اگر هم قرار است از شرکت‌های بزرگ مانند گوگل، مایکروسافت و غیره بنچ‌مارکت کنیم. این‌کار را درست انجام دهیم. با این حال نمی‌بینم که سازمان‌ها خواهان جذب این عنوان شغلی باشند. از سمت دیگر متخصص این حوزه را در بازار کار نداریم. من حدود ۱۰ ماه به دنبال متخصص این حوزه بودم. اینجا دقیقاً نکته عرضه و تقاضاست. زمانی که متقاضی وجود ندارد من هم برای یادگیری تلاش نمی‌کنم.
شاید مدیر منابع انسانی نتوانسته اعتماد مدیرعامل را جلب کند. مدیرعامل بر این فرض است که در صورت نیاز نیروها را تعدیل می‌کند و سه ماه بعد واحد منابع انسانی را تحت فشار می‌گذارد که جذب و استخدام انجام دهند. تجربه به من نشان داده اعداد و ارقام می‌تواند میان منابع انسانی و مدیران اعتماد ایجاد کند. علتش هم سروکار داشتن مداوم مدیران عامل و مدیران مالی با اعداد است. در نهایت مدیرعامل باید پاسخ‌گوی سهام‌داران باشد. هرچقدر هم بگوییم که با وجود نسل جدید اولویت‌ها در حال تغییرند و ارزش‌های کاری بر محور مسئولیت اجتماعی و انسانیت می‌چرخد، درنهایت آنچه در کسبوکار مهم است، همان اعداد و ارقام است. زمانی که شرکت انودیا را به‌عنوان شرکت اول معرفی می‌کنیم، نمی‌گوییم انودیا خوشحال‌ترین شرکت شده و سالم‌ترین کارمندان را دارد. می‌گوییم ارزش آن در بالاترین حالت خود قرار گرفته است. متأسفانه اینها شاخص نیستند و آنچه درنهایت مهم است اعداد است.
بنابراین فعالان منابع انسانی باید خود را به این فضا نزدیک کرده و با اعداد و ارقام آشتی کنند و خواسته‌های منابع انسانی را از این طریق توجیه کنند.
Roi در سطوح آموزشی و اثربخشی در سطح پنج قرار دارد. تقریباً هیچ شرکتی نیست که به این سطح رسیده باشد. دوره آموزشی برگزارشده، میزان رضایت شرکت‌کننده‌ها، تأثیر آن آموزش بر رفتار آنها، میزان رضایت مدیران و غیره سنجیده شده و حالا باید بازگشت سرمایه آن آموزش را هم بسنجیم. برای مثال شرکت پانصد میلیون تومان صرف این دوره کرده و مهارتی که افراد کسب کرده‌اند، پنج میلیارد تومان آورده برای شرکت داشته است. این اتفاق را چگونه بسنجیم؟
کار واقعاً دشواری است. واحد منابع انسانی اگر به این بلوغ برسد، مدیرعامل هم او را جدی خواهد گرفت. امروز کمتر شرکتی را می‌بینیم که مدیران و معاونان منابع انسانی و سایر نقش‌های کلیدی این حوزه در جلسات هیئت‌مدیره و مدیران ارشد صندلی داشته باشند. به این دلیل که حرفی برای گفتن ندارند؛ مگر شرکت‌های معدودی که در این زمینه به بلوغ رسیده‌اند و منابع انسانی در آنجا ساختار یافته و جایگاه دارد و حتی به استراتژی‌های شرکت و بودجه‌بندی‌ها جهت می‌دهد.
این نقطه‌ضعفی است که منابع انسانی از آن غافل شده و متأسفانه آنچه امروز می‌بینیم در اکثر آکادمی‌هایی که کارمندان منابع انسانی پرورش می‌دهند، عمدتاً بر مهارت‌های نرم اعم از گفت‌وگو، مذاکره و مدیریت عملکرد استوار است. کمتر جایی را می‌بینیم که برای علاقه‌مندان به این حوزه بودجه‌بندی و مدیریت آموزش دهند و به همین دلیل آنها بعدتر در سازمان‌ها هم کمتر جدی گرفته می‌شوند.
منابع انسانی در ایران چقدر تا داده‌محور شدن فاصله دارد؟
این فاصله جدی است. یکی از ترندهای اخیر در این حوزه که در سال‌های اخیر به آن توجه شد، موضوعPeople Analytics است که مستلزم پیش‌نیازهایی است؛ در وهله اول باید دادهای در سیستم ایجاد شود. در بسیاری از کسب‌وکارها هنوز داده وجود ندارد. زمانی مشاور سازمانی بودم و از شرکت فقط اطلاعات اولیه همکاران را که شامل کد ملی و اطلاعات اولیه بود خواستم. سازمان کوچک بود و شاید شصت سرمایه انسانی داشت. از این فرایند متعجب شدم و برایم سؤال بود که هنگام نیاز به اطلاعات چه کار می‌کنند. هر بار زونکن را باز می‌کنند و کپی شناسنامه افراد را نگاه می‌کنند؟ برایشان یک پایگاه داده ساختم و آن را به Visio وصل کردم. این ابزار اتوماتیک از آن پایگاه داده برای آنها چارت طراحی کرده است. پس قدم اول برای داده‌محور شدن این است که دادهای وجود داشته باشد. در بسیاری از مواقع اطلاعات خروج وجود ندارد و دیده شده افرادی که به دلیل کلاهبرداری از شرکتی اخراج شده‌اند، واحد منابع انسانی شرکت چند نسل بعد عوض شده و کسی در خاطر ندارد که آن فرد چرا شرکت را ترک کرده است. همان فرد چند سال بعد دوباره استخدام می‌شود. اینها باید کجا ثبت شوند؟
بنابراین ابتدا باید اطلاعات سازماندهی‌شده موجود باشد. همچنین باید در نظر بگیریم که محل نگهداری این اطلاعات قابل اطمینان است یا نه. آیا این محل نرم‌افزاری خارجی است که هر لحظه ممکن است دسترسی ایران را مسدود کند یا یک اکسل در دسکتاپ شخصی که هر لحظه ممکن است با شرکت به مشکل بخوریم و با یک SHIFT+D شرکت را ترک کنیم. پس پروتکل نگهداری داده‌ها مهم است.
بعد از این مراحل، تازه به موضوع گزارش‌گیری از داده و نمایش آن در شکل‌های گوناگون در نمودارهای متفاوت اعم از هیستوگرام، میله‌ای، دایره‌ای، تابع، نقطه‌ای، آویزه‌ای و غیره می‌رسیم. به کمک این روش‌ها مثلاً می‌توانیم میزان مرخصی‌ها، درصد جنسیت در لایه مدیران، سن و غیره را بسنجیم.
در لایه بعدی که در مرحله «تجزیه‌وتحلیل افراد» قرار دارد، به کمک این گزارش‌‌ها و داده‌ها حل مسئله انجام می‌دهیم. فرض کنیم میزان خروج از شرکت ما زیاد است. با استناد به داده‌هایمان درمی‌یابیم آنهایی که می‌خواهند بروند، بیشتر در چه بازه سنی قرار دارند و تحصیلاتشان چیست.
متن مصاحبه آنها را تحلیل کیفی کرده و تم مصاحبه را بررسی می‌کنیم. مثلاً در کدام مصاحبه حقوق و دستمزد، آینده شغلی، مدیران و غیره محور اصلی گفت‌وگو بوده است. اینجاست که عارضه را شناسایی کرده و آنها را با داده‌های موجود حل می‌کنیم.
در لایه بعدی همین مرحله، به کمک تحلیل‌ها سری زمانی و غیره را پیش‌بینی می‌کنیم. با این سرمایه و مسیر جذب و استخدام و تعداد آنها مدل حقوق و دستمزدمان را تحلیل می‌کنیم که مسیر منابع انسانی به کدام سو خواهد رفت. تحلیل‌ها نشان خواهند داد که چند سال آینده شرکت باید تعدیل گسترده انجام دهد و «تجزیه‌وتحلیل افراد» کمک می‌کند جلوی این اتفاق گرفته شود. منابع انسانی ایران در بهترین حالت در نقطه گزارش‌گیری ایستاده است.
با توجه به سوابق کاری شما در شرکت‌های دارویی، استارتاپی و گردشگری از تفاوت‌های ارزش‌های پیشنهادی شرکت‌ها برایمان بگویید.
ارزش پیشنهادی صنعت‌به‌صنعت و در صنعتی مشترک، شرکت‌به‌شرکت متفاوت است، اما در صنعت دارویی یکی از ارزش‌های پیشنهادی جدی، موضوع حمایت از بیماران است. این حس که افراد فعال در این حوزه احساس می‌کنند دارویی که شرکت آنها وارد می‌کند مستقیماً جان فرد دیگری را نجات می‌دهد و با تلاش‌هایش مجوز وارد کردن داروهایی مانند داروی بیماری ام‌اس را دریافت می‌کند، بیمار دارو را مصرف می‌کند و از ویلچر بلند می‌شود. این حس خیلی خوبی است؛ بنابراین یکی از ارزش‌های پیشنهادی این است که بیمار جلوی چشم من است. هرقدر که یک شرکت داروهایی را تولید یا وارد کند که عوارض جانبی کمتری داشته باشد، ارزش پیشنهادی بالاتر می‌رود. این برجسته‌ترین تفاوت صنعت دارویی با سایر صنایع است.
ارزش پیشنهادی در صنعت گردشگری هم با تجربه‌ای که از کار کردن در «علی‌بابا» داشتم، نوآوری بود. آنجا همه این دغدغه را داشتیم که چه چیزهای جدیدی را می‌توانیم به محصولمان اضافه کنیم. پادکست «رادیو دور دنیا» چیزی از جنس تجربه است. علی‌بابا سعی داشت این موضوع را بیان کند که از رؤیاپردازی سفر تا تجربه بعد از سفر با شما همراهیم.
جایگاه درست برند کارفرمایی در چارت سازمان‌ها کجاست؟ آیا برند کارفرمایی را باید یک واحد مستقل بدانیم؟
این موضوع به قدرت واحدها وابسته است و در سازمان‌های گوناگون جایگاه برند کارفرمایی متفاوت بوده است، اما موافق نیستم که برند کارفرمایی یک بخش جداگانه باشد. مسیر برند کارفرمایی از برندینگ داخلی می‌گذرد. اگر افراد تجربه خوبی از کار کردن در شرکت داشته باشند در زمینه برند کارفرمایی هم موفق خواهیم بود. بالا بودن نرخ ریفرال در شرکت‌ها هم این موضوع را تأیید می‌کند.
به نظر من جای خالی واحدی که بر امنیت روان‌شناختی افراد متمرکز باشد احساس می‌شود. اگر امنیت روان‌شناختی در شرکت جاری نباشد، هرچقدر اتاق بازی و رویدادهای پرزرق‌وبرق داشته باشیم و ناهار بدهیم و ساختمان زیبایی داشته باشیم به برند کارفرمایی نخواهیم رسید. نمونه واضح آن هم برخی شرکت‌های استارتاپی هستند که چند سال قبل آدم‌ها برای رفتن به آنجا سرودست می‌شکستند، اما الان اسمی از آنها وجود ندارد. متأسفانه نمی‌توانم اسم ببرم، اما این رسم بازار است. برای بازار اهمیت ندارد که در حال پول خرج کردن هستی، یخچال خوراکی نامحدود گذشته‌ای یا مهمانی می‌گیری. اینها جذاب است، به شرطی که پشتوانه‌اش یک اصالت باشد تا کارکنان آنجا را ترک نکنند.
در دومین رویداد برند کارفرمایی اگر سخنران باشید از چه خواهید گفت؟
بحثی که کمتر به آن پرداخته شده موضوع اصالت برند کارفرمایی است. بر اساس نظریه سایه یونگ، همه ما سایه‌ای داریم که پشت آن ویژگی‌های منفی خود را پنهان می‌کنیم. سازمان‌ها نیز همین‌طورند و مسائلی را پشت یخچال خوراکی و رویدادهای پرزرق‌وبرق سرکوب کرده‌اند.
