بررسی فرهنگ سازمانی و الزامات جدید فضای کار در گفت‌وگو با سه فعال اکوسیستم نوآوری / دیگر کسی برای بازنشستگی کار نمی‌کند!
آیا برند کارفرمایی باید زیرمجموعه واحد منابع انسانی شرکت‌ها باشد؟ آیا برند کارفرمایی و منابع انسانی رودرروی یکدیگرند؟ فرهنگ سازمانی جذاب برای کسب‌وکارها در مواجهه با نسل زد چیست؟ این روزها، وقتی صحبت از برند کارفرمایی در شرکت‌ها یا میان مدیران منابع انسانی اکوسیستم نوآوری می‌شود، چنین پرسش‌هایی به پاسخ‌های مختلفی می‌رسند.
اما سه کارشناس و مدیر حوزه منابع انسانی معتقدند پاسخ به چنین سؤالاتی هم‌زمان باید از دریچه نیازهای کارفرمایان و مطالبات منابع انسانی بررسی شود. آنها در میزگردی که چندی پیش در رویداد «نکستیشن ۲۰۲۴» با نام «مهارت‌های آینده، شرکت‌های آینده» و با موضوع «بازتعریف رابطه برند کارفرمایی با منابع انسانی» برگزار شد، در این‌باره بحث مفصلی داشتند. زهره برزگر، معاون منابع انسانی ارتباط فردا؛ سعید سامان، مشاور برند و مینا والی، مدیرعامل راه‌کار، سخنران بودند و غزل یگانگی، کارشناس توسعه کسب‌وکار کارخانه نوآوری رسانه راه‌کار، مدیریت این میزگرد را به عهده داشت.
غزل یگانگی: اگر منابع انسانی جدید چه مهارت‌هایی نداشته باشند از بازار کار حذف خواهند شد؟
مینا والی: طبق گزارش مجمع جهانی اقتصاد از مشاغل آینده که با مشارکت بیش از هشتصد شرکت با یازده میلیون منابع انسانی در سراسر جهان تهیه شده، امروز عمده سازمان‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که برخلاف دوران گذشته، مهارت‌های غیرفنی و نرم از مهارت‌های فنی مهم‌تر شده‌اند. این گزارش نشان می‌دهد مهارت‌هایی که در آینده اولویت دارند، به‌ترتیب تفکرهای تحلیلی و تفکر خلاق، تاب‌آوری، انعطاف‌پذیری، مهارت کار کردن در محیط‌های پرچالش و مهارت یادگیری مداوم هستند. احتمالاً در آینده‌ای نه‌چندان دور، فردی که فاقد این مهارت‌ها باشد، برای کار کردن به مسیر سختی برمی‌خورد.
اگر هم بخواهم موضوع را به‌صورت تجربی بررسی کنم، در جایگاه فردی که با افراد حرفه‌ای و متخصص و کارآموز برخورد داشته‌ام باید بگویم آنچه اکنون و در آینده اهمیت دارد، داشتن روحیه یادگیری و مهارت‌های نرم است، چون آموزش مهارت‌های فنی به افراد، به‌مراتب آسان‌تر از یاد دادن مهارت‌های نرم است.
مهارت‌های لازم برای نیروی کار آینده کدام‌اند؟
زهره برزگر: در هر زمانی مهم‌ترین مهارتی که افراد باید داشته باشند، آشنایی با ابزارها و نحوه استفاده آنهاست. مثلاً هوش مصنوعی یکی از ابزارهای این عصر است و افراد باید مهارت به‌کارگیری آن را داشته باشند. تحلیل داده یکی دیگر از مهارت‌هایی است که در تمام سطوح و رسته‌ها اهمیت دارد. در عصر داده، افراد باید بلد باشند داده‌‌های گسترده در دسترس را به کار بگیرند و آنها را تحلیل کنند. بهره‌گیری از چنین ابزارهای نوآورانه‌ای ناشی از تمایل افراد به یادگیری است و همان‌طور که خانم والی اشاره کرد، نیاز نیروی کار آینده، تمایل به یادگیری و پذیرش آموزش‌های جدید است.
در مسیر استفاده از ابزارهای نوآورانه و جدید، نقش رهبرها را چطور می‌بینید؟ با اینکه می‌دانیم آموزش به رهبران، مغفول مانده و عمده تأکیدها همواره بر آموزش مهارت‌های جدید به نیروهای انسانی در لایه کارشناسی است.
برزگر: رهبران پیش از کارمندان باید از نیاز بازار کار و مهارت‌های ضروری هر برهه‌ای آگاه باشند. البته آگاهی کافی نیست؛ نیاز بازار کار امروز، رهبرانی با روحیه یادگیرنده است.
شما که در اکوسیستم منابع انسانی و کسب‌وکاری باتجربه هستید، ارزیابی‌تان از عملکرد رهبران در این زمینه و چالش‌های آموزش به آنها چیست؟
برزگر: نمی‌توان گفت روحیه یادگیرنده میان رهبران وجود ندارد؛ به‌ویژه اینکه اکنون رهبران نسل جدید روی کار آمده‌اند و این روحیه را پررنگ کرده‌اند، اما هنوز خیلی جای کار دارند. اغلب سازمان‌ها از کارمندان خود توقع رشد دارند، ولی هیچ فردی مسئولیت آن را به عهده نمی‌گیرد. این مسئولیت شامل رهبران، مدیران و غیره است و واحد منابع انسانی هم باید در نقش تسهیلگر در این مسیر حضور داشته باشد.
آنچه آموزش را به چالش تبدیل می‌کند این است که تمام مسئولیت‌ها به واحد منابع انسانی محول می‌شود. امیدوارم این اتفاق مثبت روزی محقق شود که تمام مدیران در لایه‌های گوناگون، مهارت نیروی انسانی داشته باشند؛ حتی اگر مطالعات‌شان عمیق نباشد. این دستاورد قطعاً به انجام بهتر آموزش، موضوعات جانشین‌پروری، تفویض اختیار و تعلق سازمانی کمک خواهد کرد.
چرا آموزش به رهبران به یک دغدغه در حوزه منابع انسانی تبدیل شده است؟
والی: ۴۴درصد مهارت‌های منابع انسانی در سال‌های آینده تغییر می‌کند و سازمان‌ها تمایل دارند از ابزارهای نوآورانه استفاده کنند، اما سرمایه‌های انسانی قدیمی‌تر در برابر یادگیری فناوری‌های جدید مقاومت می‌کنند و در مقابل، نسل جدید تمایل به یادگیری دارند.
رهبران در دسته منابع انسانی باتجربه‌تر قرار می‌گیرند و متأسفانه چالش موجود این است که آنها احساس می‌کنند همه‌چیز را بلدند و این روحیه کاملاً در رفتارشان مشهود است. از طرفی این رهبران هستند که باید منابع انسانی را هدایت کنند.
یکی دیگر از مهارت‌هایی که رهبران سازمان‌ها باید یاد بگیرند، نحوه تعامل با نسل جدید منابع انسانی و آموزش به آنهاست. نسل زد عطش درخشیدن دارد و به همین دلیل یکی از عواملی که باعث می‌شود آنها شرکتی را برای فعالیت انتخاب کنند، وجود فضای یادگیری مهارت‌های جدید به‌صورت شخصی‌سازی‌شده است.
آموزش به نسل جدید و به‌طور خاص نسل زد نسبت به سال‌های گذشته چه تغییری داشته است؟
والی: نسل زد زندگی بدون اینترنت را تجربه نکرده است. آنها از زمانی که خود را شناختند به شبکه‌های اجتماعی دسترسی داشتند. پمن اینکه در پی همه‌گیری کووید بخشی از آموزش‌های نسل زد آنلاین بود و یوتیوب و اینستاگرام هم به بخش جدایی‌ناپذیر آموزش آنها تبدیل شد. همه اینها باعث شده نوع آموزش به این نسل متمایز از سایر نسل‌ها باشد. این مسئله البته پیامدهای منفی هم دارد؛ این آموزش‌ها سطحی بوده و از مراتب پایه‌ای دانشگاهی دور است.
برزگر: من هم آموزش‌های غیردانشگاهی را سطحی می‌دانم و هنوز روشی برای ارزیابی آنها پیدا نکرده‌ام. زمانی که از دانشگاه مشخصی نیرو می‌گیریم، می‌دانیم چه دوره‌هایی را گذرانده، اما نمی‌توانیم فردی را که ادعا می‌کند مهارت‌ها را از یوتیوب فراگرفته، ارزیابی کنیم و همین باعث می‌شود دوره آزمایشی سخت‌تری داشته باشیم.
به نظر شما، اگر فرهنگ سازمانی به چه شکلی نباشد، آن سازمان برای کارجویان از کانون توجه خارج می‌شود؛ آن هم در وضعیتی که اکوسیستم‌ها با بحران منابع انسانی روبه‌رو هستند و متخصصان به دنبال مهاجرت‌اند؟
سعید سامان: فرهنگ سازمانی اگر شبیه واقعیت سازمان نباشد، نیروی کار از آنجا فرار خواهد کرد. اگر فرهنگ سازمانی را در دو دسته فرهنگ جاری و فرهنگ اعلامی در نظر بگیریم، می‌توانیم بهتر در این‌باره صحبت کنیم.
فرهنگی که در سازمان‌ها اعلام می‌شود؛ مانند منشور ارزش‌ها، اخلاق و غیره، برای این است که نهادینه شود، اما آیا این فرهنگ که در سازمان نهادینه شده، لزوماً فرهنگ جاری هم می‌شود یا در مقابل فرهنگ اعلامی سازمان، فرهنگ دیگری شکل گرفته است؟ درواقع آنچه به نیروهای کار ضربه می‌زند، منطبق نبودن این دو فرهنگ با یکدیگر است. فرد با تصوری از یک سازمان به آنجا می‌رود، اما با گذشت زمان درمی‌یابد که فرهنگ سازمان هیچ شباهتی به تصور او و حتی فرهنگ اعلامی خود شرکت ندارد.
مهم‌ترین کار لازم درباره فرهنگ سازمانی، شناسایی درست آن است؛ یعنی با درک دقیقش برای انطباق آن با واقعیت تلاش کنیم. البته این فرهنگ باید با نوع کسب‌وکار و پرسونای کارکنان مرجع تناسب داشته باشد.
فرهنگ‌های سازمانی و برند کارفرمایی چه رابطه‌ای با یکدیگر دارند؟
سامان: برند کارفرمایی نقش بسیار مهمی در این زمینه دارد. برند کارفرمایی باید مانند برند محصول هویت و ماهیت داشته باشد تا بتوان آن را به یک شخصیت تشبیه کرد. پس از شکل‌گیری این هویت، برند کارفرمایی باید به نحوی وظیفه خود را انجام دهد که فرهنگ سازمان از هویتش بیگانه نباشد. نکته دیگری که کسب‌وکار باید به آن توجه کند، شفافیت در انعکاس واقعیت‌های سازمان و برند کارفرمایی است. برند کارفرمایی در شکل‌گیری فرهنگ و هویت و نیز انعکاس این دو مؤثر است.
در کنار تطابق نداشتن برند کارفرمایی و ماهیت واقعی کسب‌وکار، مهاجرت هم از آسیب‌هایی است که نمی‌توان آثار آن را بر بدنه کسب‌وکار نادیده گرفت. با این اوصاف، کسب‌وکارها بیشتر از مهاجرت منابع انسانی آسیب می‌بینند یا از ناامیدی افرادی که مانده‌اند و در شرکت‌ها مشغول به کارند؟
سامان: از هر دو! هر دوی این وضعیت‌ها یک وزن دارند و غم‌انگیزند و نمی‌توان به یکی از آنها وزن بیشتری داد. موج مهاجرت نیروهای نخبه ضربه مهلکی به کسب‌وکارهای کشور وارد کرده و بازمانده‌ها هم دچار ناامیدی هستند که این هم آسیب‌زاست.
وقتی یک نیروی کار ناامید وارد شرکت می‌شود و پشت میز کارش می‌نشیند، از نظر ذهنی با نیروی ناامیدی که شرکت را ترک و مهاجرت کرده برابر است. او هم روح و جانش سرحال نیست و نمی‌تواند به‌درستی کار کند.
کسب‌وکارها می‌توانند این وضعیت را بهبود دهند؟
سامان: در دورانی که من دبیرستانی بودم کارکردن در بانک‌ها بسیار ایده‌آل بود. می‌گفتند کارمند بانک که باشی، وام و تسهیلات دریافت می‌کنی. آن زمان تمرکز بازار کار بر بخش‌هایی از مشاغلی معطوف بود که جنبه مالی اعم از جبران خدمات، وام، حقوق، پاداش، بیمه و مانند آن داشتند. امروز اگر از نسل زد بپرسیم که دوست دارید در بانک کار کنید و از هفت صبح پشت گیشه بنشینید و پنجشنبه‌ها هم سر کار بروید، پاسخ آنها قطعاً منفی خواهد بود.
امروز نمی‌توانیم از طبقه متوسط برای استخدام در بانک نیرو جمع کنیم. چرا این اتفاق افتاده است؟ چون ارزش پیشنهادی به کارکنان یا همان EVP زمانی پول و حقوق بود و اکنون ابعاد گسترده‌تری پیدا کرده است. مثل شاد بودن محیط کار، همدلی، توجه به مسئولیت و احترام گذاشتن.
نیروی کار دیگر به امید بازنشستگی پس از ۳۰ سال، کار نمی‌کند. او می‌خواهد خودش را پیدا کند، بدرخشد و محیط کارش متناسب با سبک زندگی روزمره‌اش باشد. هم‌راستا با بروز نیازهای جدید، سازمان‌ها برای موفقیت باید فهرست ارزش‌های پیشنهادی خود را جدی بگیرند.
معمولاً دغدغه نیروهای انسانی جبران خدمات است. در سازمان‌های ایرانی به فهرست ارزش‌های پیشنهادی اهمیتی نمی‌دهند و ادای آن را درمی‌آورند. مثلاً جشنی می‌گیرند تا نشان دهند چقدر شاد و خوشحال‌اند، اما اینها حس رضایت را به کارکنان منتقل نمی‌کند. کارکنان زمانی احساس خوبی دارند که خود را در محیط کار محرم، معنادار و سهیم بدانند. هر چیزی که احساسی جز این را منتقل کند، پوسته و ظاهر است و مؤثر نیست.
آیا وظیفه واحد منابع انسانی است که با فراهم کردن این موقعیت، احساس ارزشمندی و شریک بودن در کار را به کارمندان منتقل کند؟
سامان: بیشتر واحدهای منابع انسانی سازمان‌های ایرانی رفوزه شده‌اند. این واحد در سازمان‌ها ناخواسته به دلایل فراوانی مانند پیشبرد مباحث مربوط به حقوق، اضافه‌کار، مرخصی، پاداش و غیره در تعارض با کارکنان قرار می‌گیرد و راه ارتباطی آن با کارکنان بعد از مدتی مختل می‌شود. گواه آن هم می‌تواند یک نظرسنجی از محبوبیت مدیران منابع انسانی در سازمان‌ها باشد. البته منظورم همه سازمان‌ها نیست، اما بیشتر آنها به این شکل هستند. به همین دلیل، منابع انسانی در ارتباط با کارکنان به بن‌بست می‌خورد و نمی‌تواند گام‌هایی برای ایجاد همدلی بردارد.
واحدهای منابع انسانی در فاصله میان کارفرما و کارجو به سمت کارفرما چرخیده‌اند و چماق کارفرما بر سر کارکنان شده‌اند. آنها بیشتر مدافع حقوق کارفرما هستند تا کارکنان؛ مثلاً تا می‌توانند حقوق کارکنان را کاهش می‌دهند؛ به فرض اگر فردی خواهان ۱۵ میلیون تومان حقوق باشد، مدیر منابع انسانی احساس می‌کند اگر آن را به ۱۳ میلیون تومان برساند، عملکرد خوبی داشته؛ درحالی‌که در اصل باید به جای ۱۵ میلیون تومان ۲۰ میلیون تومان به او پرداخت کنند.
خوب می‌شد که مدیران منابع انسانی در شرکت‌ها با انتخابات منصوب می‌شدند تا مدیر منابع انسانی بخشی از قدرتش را از کارکنان بگیرد و به نحوی نباشد که اگر منویات مدیران را پیاده نکرد، اخراج شود. به همین دلیل است که مدام فریاد می‌زنم مدیران ارتباطات، روابط عمومی و غیره باید این شکاف را پر کنند.
مدیر برند کارفرمایی می‌تواند این شکاف را پر کند؟
سامان: اگر این مدیریت زیرمجموعه مدیر منابع انسانی باشد، نمی‌تواند. سازمان بزرگی را می‌شناسم که مدیر برند کارفرمایی بسیار قابلی دارد، اما معاون مافوقش معتقد است نگهداشت نیرو برای آنها کم‌اهمیت است. صد نفر را اخراج و صد نفر دیگر را به جای آنها جذب می‌کنند. این یک مصداق عینی است. این مدیر برند کارفرمایی چگونه می‌تواند زیرمجموعه این واحد کار کند؟ برند کارفرمایی باید واحد مستقل زیر نظر مدیرعامل باشد یا واحدی که زیر نظر واحد ارتباطات است؛ مثل روابط عمومی، برندینگ و غیره.
برزگر: از آقای سامان سؤالی دارم؛ ذینفع اصلی و مستقیم بهبود برند کارفرمایی کیست و این کار اصلاً با چه هدفی انجام می‌شود؟ شاید اگر به تعریف مشترکی برسیم، بتوانیم درباره سقف رفوزگی واحد منابع انسانی هم صحبت کنیم.
سامان: ذینفع اصلی برند کارفرمایی، سازمان، اعم از مدیر و کارمندان است.
برزگر: کدام واحدها را مستقیم تحت تأثیر قرار می‌دهد؟
سامان: تمام واحدها را به شکل برابر.
برزگر: آیا تقویت برند کارفرمایی برای غیر از این است که در دنیای رقابتی بازار کار، کارجویان را به سمت خود بکشانیم؟
سامان: یکی از کارکردهای آن جذب است.
برزگر: یکی از مهم‌ترین کارکردهای آن.
سامان: کارکردهای دیگری هم دارد.
برزگر: درست است. وظیفه جذب در همه سازمان‌ها با منابع انسانی است. اگر یک برند کارفرمایی قوی داشته باشیم، خیلی راحت‌تر و بهتر می‌توانیم متخصصان بازار را با مذاکره به سمت خودمان جذب کنیم. پس چه کسی بیشترین دغدغه برند کارفرمایی را دارد؟ واحد منابع انسانی.
سامان: نمی‌گویم که واحدهای منابع انسانی دغدغه برند کارفرمایی را ندارند. عرض من است که نمی‌توانند برند کارفرمایی را ارتقا دهند.
برزگر: چرا نمی‌توانند؟
سامان: تمام استراتژی‌های برند کارفرمایی رایج در دنیا، دو بخش اصلی دارد؛ Experience و Awarness که تخصص مدیران منابع انسانی نیست. آنها تخصص این موضوع و ارتباط با رسانه‌ها، تولید محتوا و شبکه‌سازی را ندارند. البته که برنامه‌های رفاهی، جبران خدمات و مانند آن بخشی از تجربه کارکنان است، اما بخش مهمی از تجربه مربوط به ارتباطات و همدلی است که در منابع انسانی اتفاق نیفتاده است. من از واقعیت صحبت می‌کنم، نه تئوری و عملکرد واحدهای منابع انسانی در اروپا.
برزگر: ارتباطات مفهومی دوطرفه است. در همین میزگرد گفتیم که اکنون مهارت لازم برای نیروی انسانی، مهارت ارتباطی است و شاید همین نسل زدی که وارد بازار کار شده، مهارت کمی دارد.
سامان: همین که انتظار دارید کارکنان با شما ارتباط برقرار کنند، گواهی است بر درستی گفته من.
برزگر: چنین انتظاری ندارم و همین نگرش‌‌ها به منابع انسانی باعث شده سازمان‌ها در این زمینه پیشرفتی نداشته باشند و منابع انسانی را به چشم اداره کارگزینی می‌بینند که کارش برآورده کردن خواسته‌های مدیران است. در برند کارفرمایی، مهم تدوین استراتژی بر اساس پرسونایی است که واحد منابع انسانی از آن اطلاع دارد. دیگر زمان آن گذشته که منابع انسانی سندیکای کارگری باشد. منابع انسانی جزئی از سازمان است، در همین شرکت فعالیت و تلاش می‌کند و همان‌طور که منافع کارکنان برایش مهم است، منافع کسب‌وکار را هم در نظر دارد؛ پس برند کارفرمایی باید زیرمجموعه منابع انسانی باشد، ولی با مهارت‌های برندینگ.
واحدهای منابع انسانی، مارکتینگ‌هایی هستند که محصول آنها فرهنگ سازمانی است و مشتریان‌شان هم افراد بیرون و درون سازمان هستند، به همین دلیل اینکه چطور فرهنگ خود را نشان بدهند اهمیت فراوانی دارد. با این حال، به نظر من برند کارفرمایی صاحب ندارد. هم واحدهای برندینگ و هم واحدهای منابع انسانی می‌توانند صاحب برند کارفرمایی باشند. اگر برندینگ برند کارفرمایی را پیش می‌برد، نیازمند افرادی با دانش منابع انسانی است و برعکس.
البته با شما موافقم که آفت منابع انسانی را در این می‌دانید که تعادل بین کارفرما و کارمند را رعایت نمی‌کند، اما ارزش استراتژی برند کارفرمایی بالاتر از این است که کدام واحد برند کارفرمایی را پیش می‌برد.
سامان: واضح‌تر بگویم؛ با پیشرفت فناوری، کار زندگی ما را بلعیده است. در گذشته فردی که در کارخانه‌ای کار می‌کرد، بعدازظهر که به خانه می‌آمد دیگر کار نمی‌کرد و به زندگی‌اش می‌رسید، اما توسعه ابزارهای فناوری باعث شده فرد در دسترس قرار گیرد و دامنه کار وسیع‌تر از ساعات کاری باشد؛ به‌ویژه برای یقه‌سفیدها؛ کسانی که عمده فعالیت‌شان فکری است؛ مانند طراحان و برنامه‌نویسان. آنها بعد از خارج شدن از سازمان همچنان با مسائل مربوط به کار درگیرند. اولویت و تأکید عمده مقالات منابع انسانی در جهان نیز بر تعادل کار و زندگی است و این یعنی ما به زندگی بدهکاریم و باید کاری برایش انجام دهیم. یکی از روش‌هایش این است که امکان زندگی در سازمان را فراهم کنیم. جای برخی از مدیران لایه سوم در کسب‌وکارهای ایرانی خالی است؛ مثل مدیر ارشد خوشحالی، مدیر همدلی و یکدلی و مانند آن. کارفرمایان از این جهت به کارکنان بدهکارند.
این نکته را هم بگویم که به شکل عجیبی مدیریت منابع انسانی یقه‌سفیدها با یقه‌آبی‌ها متفاوت است. آفتی وجود دارد که مدیر منابع انسانی از میان یقه‌آبی‌ها؛ اعم از پتروشیمی و کارخانه و غیره به اکوسیستم فناوری اطلاعات می‌آید.
منابع انسانی یقه‌سفیدها یک تخصص است و بی‌شک چنین فردی برای مدیریت کارخانه مناسب نیست. این موضوع نشان می‌دهد نگاه منابع انسانی به کارکنان هنوز نگاهی ابزاری است. امیدوارم روزی برسد که ما عاشق انسان‌ها باشیم و به آنها احترام بگذاریم.
با این حال فکر می‌کنید سازمان برای واحد منابع انسانی چقدر ارزش قائل است؟
برزگر: معمولاً همه واحدهای سازمان‌ها بر این باورند که سازمان قدر آنها را نمی‌داند، اما شاید بهتر باشد بگوییم آیا منابع انسانی توانسته عملکرد خوبی داشته باشد یا نه؟ واحد منابع انسانی اگر منفعل باشد به واحد کارگزینی تبدیل می‌شود، اما واحد منابع انسانی در شرکت‌های پیشرفته از واحدهای کلیدی سازمان بوده و مدیرانش هم از افراد مهم سازمان هستند. چنین موقعیتی فقط زمانی پیش می‌آید که خود واحد پیشرو باشد و منتظر دریافت استراتژی و خط‌مشی از سازمان نماند. نیازی به قدردانی نیست. همین که تأثیر کارمان را در بهتر شدن روحیه کارکنان می‌بینیم و شرکت تصویر خوبی در خارج از سازمان دارد، کافی است.
والی: به نظر من هم داشتن شفافیت و صداقت با همکاران بسیار مهم است. باید همانی باشیم که واقعاً هستیم. نیروی کار درک بسیار زیادی دارد و به‌راحتی متوجه تفاوت ظاهر و باطن می‌شود.
