دورکاران دور از ترفیع؟
در فیلم کلاسیک «آفیس اسپیس»، آقای لومبرگ دور اتاق کارمندان می‌چرخد، اما قهرمان فیلم، برنامه‌نویسی به نام پیتر است که معمولاً پشت میزش نیست اما به توصیه مشاوران، همچنان ترفیع می‌گیرد. البته در زندگی واقعی چنین غیبتی ممکن است به معنای از‌دست‌دادن فرصت‌ها باشد. چه اتفاقی می‌افتد، وقتی فردی برای مدت طولانی در اطراف دفتر دیده نمی‌شود زیرا از راه دور کار می‌کند؟
ظهور کار از راه دور به این معنی است که قوانین پیشرفت در شرکت‌ها نیز باید تغییر کند. بر اساس ارقام اداره سرشماری ایالات متحده، بین سال‌های ۲۰۱۹ تا ۲۰۲۱ تعداد افرادی که عمدتاً از خانه کار می‌کنند، تنها در ایالات متحده سه‌برابر شده و از ۵.۷ درصد (تقریباً ۹ میلیون نفر) به ۱۷.۹ درصد (۲۷.۶ میلیون نفر) رسیده است.
به گفته مارتین هاس، استاد مدیریت «وارتون» در حالی که ممکن است کار از راه دور به صورت تمام‌وقت از دور خارج شود، کار ترکیبی ادامه خواهد داشت و شرکت‌ها در طول سال سیاست‌های کاری ترکیبی خود را متعادل خواهند کرد.
او می‌گوید: «در سال گذشته بسیاری از شرکت‌ها به سمت کار ترکیبی حرکت کردند، در حالی که آن را عالی نمی‌دانند. اما به نظر می‌رسد کار ترکیبی تعادل مناسبی بین خواسته‌های کارمندان و کارفرمایان ایجاد کرده است. بسیاری از شرکت‌ها هنوز در این فکر هستند که چگونه می‌توانند کار از راه دور را به بهترین حالت خود تبدیل کنند.»
برتری حضور فیزیکی
اگر کار ترکیبی و از راه دور به بهترین حالت خود تبدیل شود، چقدر برای پیشرفت شغلی مفید است؟ آیا عدم دیدار با مدیران اجرایی برای به دست آوردن فرصت‌های پیشرفت مضر است؟ در حال حاضر برخی از سازمان‌ها با کار از راه دور سازگار هستند، به‌خصوص اگر مدیران ارشد نیز دورکار باشند، اما بسیاری از شرکت‌ها برای کار حضوری تعریف شده‌اند و وضعیت شیوع کرونا، برای آنها انحرافی بیش از حد معمول بود. سؤال این است که آیا در چنین سازمان‌هایی کارمندان دورکار و ترکیبی فرصت‌های یکسانی برای پیشرفت خواهند داشت؟
جواب این سؤال تا حد زیادی بستگی به این دارد که سیاست اول کار از راه دور چقدر عمق دارد. مت مک‌کانل، رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل اینترادیم می‌گوید: «می‌توانم بگویم قبل از همه‌گیری، وقتی صحبت از ترفیع به میان می‌آمد، کارمندانی که از راه دور کار می‌کردند در مضیقه بودند، زیرا نزدیکی فیزیکی به کارمندانی که حضور داشتند اجازه می‌داد همدیگر را بهتر بشناسند و برتری داخلی پیدا کنند.
این موضوع تا حدی برای شرکت‌هایی که از مدل ترکیبی استفاده می‌کنند نیز صادق است. اما من فکر می‌کنم وقتی همه از راه دور کار می‌کنند، شرایط هموار خواهد بود.»
ایجاد فرصت برای کارمندان ترکیبی یا دورکار به معنای تفکری جدید برای غلبه بر مسیرهای شغلی سنتی و اغلب غیررسمی است. فردریک نیلسون، معاون ارتباطات آمریکا می‌گوید: «من فکر می‌کنم کارمندان حاضر در محل کار ممکن است مزایایی داشته باشند که کارمندان راه دور از آن برخوردار نیستند.
اگر من یک کارمند مستقر در دفتر بودم و می‌خواستم پیشرفت کنم، سعی می‌کردم تا جایی که می‌توانم در بین تصمیم‌گیرندگان دیده شوم. انجام این کار به‌صورت حضوری بسیار ساده‌تر است. همچنین می‌توانید از مکالمات تک‌تک با دیگران در طول ناهار یا صرف قهوه استفاده کنید. ساختن برند شخصی شما به‌صورت حضوری بسیار ساده‌تر و کارآمدتر است.»
ترفیع برای باانگیزه‌ها و سخت‌کوش‌ها
برایان ماسیاس، رئیس بیمه حیوانات خانگی ایمبریس موافق است که حضور یک مزیت است، اما فقط تا حدی؛ «یک فرد باانگیزه که سخت کار می‌کند و عملکرد خوبی دارد، چه در دفتر چه با کار از راه دور، مورد توجه قرار می‌گیرد و در سازمان پیشرفت می‌کند، اما همان‌طور که گفته شد، من هم فکر می‌کنم ارتقا برای کسانی که در دفتر حضور دارند، راحت‌تر است.»
دکتر دوان کرونیچ، مربی توسعه استعدادها در چیلی‌پیپر می‌گوید: «کارمندان ترکیبی و دورکار می‌توانند به همان سرعت کارمندان حاضر در محل کار پیشرفت کنند، اما مهم است تفاوت‌هایی را که می‌توانند مزیتی ناعادلانه ایجاد کنند، در نظر بگیریم. یک کارمند از راه دور با مدیران و کارکنانی که در دفتر کار حضور دارند، ارتباط اجتماعی چندانی نخواهد داشت و در نتیجه کارمندان حاضر در محل کار می‌توانند در مقایسه با همتایان دوردست خود از امتیاز بیشتری برای دریافت ترفیع برخوردار شوند.»
رابرت سی پوزن، مدرس ارشد دانشکده مدیریت اسلون ام‌آی‌تی و نویسنده کتاب «چگونه در محل کار پیشرفت کنیم» می‌گوید: «در سازمانی که برخی از کارمندان به‌صورت کامل دورکار و برخی به‌صورت کامل در دفتر حاضر هستند، مدیریت باید اقدامات ویژه‌ای انجام دهد تا مطمئن شود کارمندان دورکار فراموش نمی‌شوند.
توصیه می‌کنم هر مدیری حداقل هفته‌ای یک بار به‌صورت آنلاین با اعضای تیم دورکار ملاقات کند تا آنها را از تغییرات سیاست‌های شرکت و فرصت‌های تبلیغاتی مطلع کند. علاوه بر این، من توصیه می‌کنم که برای همه کارکنان از راه دور یک «رفیق اداری» منصوب شود تا آنها را در جریان قرار دهد و مطمئن شود که منابع غیررسمی اطلاعات شغلی را از دست نمی‌دهند.»
جوانان مراقب فرصت‌های از‌دست‌رفته باشند
ماسیاس می‌گوید کارمندان جوان‌تری که پیمودن نردبان شغلی را به‌تازگی شروع کرده‌اند، ممکن است نسبت به همتایان باتجربه‌تر خود به زمان حضوری بیشتری نیاز داشته باشند. به‌خصوص اعضای جوان تیم ممکن است فرصت ایجاد روابط واقعی با رهبران و هم‌سالان را هنگام کار از راه دور از دست بدهند.
آنها باید جلسه‌ای را برنامه‌ریزی کنند تا با مدیران مواجه شوند. همان شخص در دفتر ممکن است با یک رهبر در اتاق ناهار ملاقات کند و موفقیت‌های بزرگ خود را به اشتراک بگذارد. تقویت روابطی که به شما کمک می‌کند تا از نردبان شرکت بالا بروید در شرایطی که فرصتی برای ملاقات‌های تصادفی و تعاملات رودر‌رو وجود دارد، آسان‌تر است.
در اینترادیم، با وجود وضعیت دورکاری، تلاش‌های هماهنگی برای جذب کارکنان جوان یا جدید به درون سازمان انجام شده است. مک‌کانل می‌گوید: «کارمندان جوان‌تر در مقایسه با کار قبل از همه‌گیری از پیشرفت حرفه‌ای حتی در یک محیط کاملاً دورکار رنج می‌برند.
آنها قادر به شنیدن مکالمات و یادگیری غیرمستقیم از کارمندان ارشد نیستند. به همین دلیل است که ما یک انتخاب بسیار آگاهانه برای سرمایه‌گذاری قابل توجه در توسعه کارکنان جدید و یک برنامه مدیریت و راهنمایی بسیار ساختاریافته انجام داده‌ایم.»
ابی پین، مدیر ارشد شرکت سیل پوینت می‌گوید: «سیستم‌های پاداش نیز باید تطبیق داده شوند. پیشرفت را با معیارهای عملکرد عینی و نه روابط مرتبط کنیم. ما تأثیر را اندازه‌گیری می‌کنیم و کارمندان ما می‌توانند از هر جایی تأثیر بگذارند. ما روی توانمندسازی رهبران سازمان خود برای مدیریت و سنجش عملکرد تمرکز می‌کنیم تا به افراد مناسب در سازمان پاداش دهیم و آنها را شناسایی کنیم.»
با این حال ممکن است کارمندان ترکیبی و دورکار حتی زمانی که معیارها عینی می‌شود نیز فشار بیشتری را برای حفظ این معیارها در سطوح بالا احساس کنند. شوخی‌کردن با یک مدیر در اتاق ناهار ممکن است به اختصاص زمان بیشتری به یک پروژه منجر شود، اما کارمندان ترکیبی و دورکار چنین فضایی نخواهند داشت.
پین می‌گوید: «مدیران باید در نظر داشته باشند که کارمندان دورکار یا ترکیبی ممکن است برای نشان‌دادن تعهد خود فشار بیشتری را احساس کنند و باید فعال‌تر باشند تا توسط مدیریت دیده شوند. مدیران تیم‌های دورکار می‌توانند اطمینان حاصل کنند که کارمندان از راه دور تحت فشار قرار نمی‌گیرند و در طول بررسی‌ها و جلسات منظم فرصت‌های توسعه یکسانی را مانند سایر اعضای تیم دریافت می‌کنند.»
